ЛИСТ СОГЛАСОВАНИЙ

 

 

к проекту «Концепции системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД».

 

 

 

 

Содержание

1.     Принципы совершенствования системы управления ОАО «РЖД». 5

1.1.  Специализация по объектам управления.. 5

1.2.  Обособление видов деятельности в бизнес-единицы... 5

1.3.  Оптимизация количества уровней управления.. 6

1.4.  Формирование индивидуальной территориальной структуры управления   7

1.5.  Консервативный подход к реорганизации компании.. 7

2.     Предлагаемые ключевые изменения системы управления ОАО «РЖД» и ожидаемые эффекты от их осуществления.. 8

2.1.  Формирование блока управления бизнесом железнодорожных перевозок   8

2.2.  Организация управления деятельностью по текущему содержанию объектов инфраструктуры... 11

2.3.  Формирование вертикали управления движением... 12

2.4.  Системное завершение мероприятий по выделению предприятий ремонтного комплекса.. 13

2.5.  Формирование корпоративного центра со структурой по функциональным областям... 14

2.6.  Обеспечение реализации корпоративных функций на региональном уровне  14

2.7.  Централизация функций технико-технологического развития.. 18

2.8.  Централизация функций управления капитальным строительством и инвестиционными проектами.. 19

3.     Комплекс мер по переходу к целевой системе управления ОАО «РЖД»  21

4.     Управление реорганизацией.. 22

5.     План мероприятий по переходу к новой организационно-функциональной структуре ОАО «РЖД». 23

Приложение 1. Термины и сокращения.. 28

Приложение 2. Укрупненная организационно-функциональная модель Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок.. 30

Приложение 3. Укрупненная организационно-функциональная модель Корпоративного центра.. 32

Приложение 4. Контрольные показатели и инструменты управления бизнес-единиц.. 38

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Мероприятия реформирования холдинга «РЖД» достигнут ожидаемых результатов только при условии планомерного и адекватного совершенствования системы управления, в первую очередь – системы управления ОАО «РЖД» как головной компании холдинга. С этой целью в компании осуществляется проект «Построение системы управления ОАО «РЖД» в условиях реформирования»[1].

Настоящий документ содержит концептуальное описание целевой системы управления ОАО «РЖД» и план мероприятий по переходу к новой организационно-функциональной структуре ОАО «РЖД», разработанной в рамках проекта и являющейся базой для дальнейших мероприятий по совершенствованию системы управления. В нем так же даны предложения по управлению реорганизацией.

Результатом предлагаемой реорганизации станет новая система управления ОАО «РЖД», соответствующая целевой модели рынка железнодорожных перевозок и хозяйственного комплекса холдинга РЖД, создающая оптимальные издержки управления и обеспечивающая поддержание синергетического эффекта от совместной деятельности участников холдинга. Новая система управления позволит наладить управление масштабными инвестиционными проектами, предусмотренными Стратегией развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030, и будет содержать инструменты управления, обеспечивающие информационную прозрачность деятельности дочерних предприятий холдинга.

Краткие пояснения к терминам, используемым в настоящем документе, приведены в Приложение 1. Термины и сокращения.

 

1.      Принципы совершенствования системы управления ОАО «РЖД»

Уверенность в правильности планируемых изменений системы управления и достижении требуемого результата реформирования может обеспечить использование общепризнанных, многократно опробованных на практике крупными территориально распределенными корпорациями, принципов построения системы управления. К таким принципам относятся:

1.1.   Специализация по объектам управления

Укрупненно управление в холдинговой компании осуществляется в отношении трех типов объектов:

·        холдингом в целом, как набором бизнес-единиц;

·        бизнес-единицей, как совокупностью производственных единиц;

·        производственной единицей.

Управление каждым типом объектов отличается специфическим набором решаемых задач, реализуемых функций, компетенций управленческого персонала, инструментов, процессов и технологий управления.

Совмещение в одном подразделении функций, полномочий и ответственности по управлению разными типами объектов нецелесообразно, так как:

·        требует разных ключевых компетенций управленческого персонала;

·        перегружает руководителей разномасштабными задачами и снижает оперативность управления;

·        размывает границы ответственности и полномочий;

·        ведет к несогласованности принимаемых решений.

Представленная концептуальная организационная схема ОАО «РЖД» обеспечивает соблюдение принципа специализации по объектам управления за счет формирования в составе центрального аппарата ОАО «РЖД» Корпоративного центра – блока подразделений, ориентированных на управление холдингом в целом, как набором бизнес-единиц, и Блока управления бизнесом ж/д перевозок – группы подразделений, осуществляющих руководство бизнес-единицами, связанными общностью базового имущественного комплекса и совместно обеспечивающими основную деятельность ОАО «РЖД» - железнодорожные перевозки.

1.2.   Обособление видов деятельности в бизнес-единицы

Обособление вида деятельности в бизнес-единицу означает формирование отдельного подразделения или блока подразделений с наделением его функциями, полномочиями, имуществом, технологиями, человеческими и прочими видами ресурсов, достаточными для самостоятельного осуществления этого вида деятельности. Бизнес-единица несет ответственность за достижение задач, устанавливаемых ей корпоративным центром и соблюдение корпоративных политик, стандартов, регламентов и других нормативных требований, разрабатываемых подразделениями корпоративного центра. Бизнес-единицы могут объединяться в группы (блоки) по признаку общности имущественного комплекса или наличия сквозных технологических процессов.

Обособление видов деятельности в бизнес-единицы повышает эффективность деятельности за счет:

·           управления видом деятельности как бизнесом, т.е. деятельностью, направленной на создание добавленной стоимости;

·           специализации бизнес-единиц по видам деятельности;

·                 возможности точной оценки доходов, расходов, задействованных активов, капитала и эффективности отдельных видов деятельности[2];

·           возможности гибкого управления набором бизнес-единиц.

Представленная концептуальная организационная схема ОАО «РЖД» в части формирования бизнес-единиц основывается на утвержденных и реализуемых в холдинге планах организационного и юридического обособления видов деятельности, а так же требованиях Целевой модели рынка железнодорожных перевозок. В частности учтено:

·        организационно-функциональное обособление деятельности по текущему содержанию объектов инфраструктуры железнодорожных перевозок в Дирекцию инфраструктуры - блок подразделений центрального аппарата ОАО «РЖД», отвечающий за эффективное выполнение работ по текущему содержанию объектов железнодорожной инфраструктуры, непосредственно управляющий деятельностью территориальных филиалов, формируемых на основе укрупненных НОД, являющимися его основными производственными подразделениями, выполняющими работы по текущему содержанию объектов инфраструктуры (включая тягу), выполнение функций заказчика по отношению к ремонтным дирекциям, участие в приемке-передаче объектов после капитального ремонта, реконструкции и строительства;

·        организационно-функциональное обособление деятельности по управлению движением, включая организацию  работы локомотивов и локомотивных бригад, станционной и местной работы в Дирекцию по управлению движением - блок подразделений центрального аппарата, управляющий деятельностью по планированию, организации и диспетчеризации движения, осуществляющий управление через вертикаль ЦД – ЦУП – ЕДЦУ, связанную единой системой технологических и экономических показателей;

·        организационно-функциональное обособление деятельности по оперированию инвентарным парком грузовых вагонов в Дирекцию перевозок с возможностью формирования на ее основе ОАО «Вторая грузовая компания»;

·        системное завершение запланированных мероприятий по формированию предприятий ремонтного комплекса с их организационно-функциональным обособлением, в том числе дирекций по ремонту пути и сооружений, тягового подвижного состава и т.п.

Обособляемые виды деятельности обеспечиваются активами, необходимыми для их осуществления. Объекты инфраструктуры железных дорог, включая локомотивную тягу, остаются в собственности ОАО «РЖД» и учитываются на балансе Общества.

1.3.   Оптимизация количества уровней управления

Наличие каждого уровня управления каждым видом деятельности должно быть обосновано. Промежуточные уровни управления создают дополнительные сложности:

·        увеличиваются затраты на управление;

·        уменьшается оперативность управления;

·        увеличиваются потери и искажение информации при ее движении «снизу вверх» и «сверху вниз».

В исполнение данного принципа представленная концептуальная организационная схема ОАО «РЖД» предусматривает переход от четырехуровневой схемы управления деятельностью по содержанию объектов инфраструктуры (Центральный аппарат - Н – НОД – ЛП) на трехуровневую схему (Дирекция инфраструктуры – территориальный филиал – ЛП).

1.4.   Формирование индивидуальной территориальной структуры управления

Территориальные границы ответственности и географические точки размещения управляющих органов и производственных мощностей по каждому из видов деятельности определяются в первую очередь исходя из рыночной конъюнктуры (размещение и масштаб клиентской базы, источников сырья и т.п.) и технологических потребностей данного вида деятельности. Отказ от типовой территориальной структуры для всех видов деятельности позволяет оптимизировать количество управляющих органов.

Данный принцип не имеет прямого влияния на представленную концептуальную организационную схему ОАО «РЖД», так как она не описывает географический аспект целевой системы управления. Однако в дальнейшей работе будут учтены результаты проводимых параллельно исследований географических аспектов управления, включая вопросы укрупнения НОДов и создания региональных корпоративных центров. В том числе, будут проанализированы вопросы укрупнения НОДов и создания региональных корпоративных центров с учетом необходимости обеспечения эффективного взаимодействия участников холдинга РЖД с местными органами власти, представителями крупного бизнеса и других критериев оптимизации территориальной структуры управления.

1.5.   Консервативный подход к реорганизации компании

Специфика основной деятельности ОАО «РЖД» - железнодорожных перевозок, а также ее общественная значимость требуют применения консервативного подхода к реорганизации, эволюционных изменений. Изменения в структуре управления Компании не должны негативно отразиться на повседневной работе всех бизнес-единиц, прямо или косвенно обеспечивающих перевозки. План перехода к целевой системе управления должен минимизировать риски, связанные с реорганизацией компании, поэтому предложения по комплексу мер по переходу к целевой системе управления ОАО «РЖД» разработаны на основе приведенных принципов консервативного подхода к реорганизации компании:

1.                 производимые изменения в системе управления должны быть обратимыми, а отказ от действующих механизмов, процессов, схем и инструментов управления производится только после отладки новых механизмов, процессов, схем и инструментов на пилотном проекте и подтверждения их эффективности;

2.                 изменение информационных взаимодействий и процедур предпочтительнее, чем изменение функций подразделений,

3.                 изменение функций подразделений предпочтительнее, чем их переподчинение,

4.                 переподчинение существующих подразделений предпочтительнее, чем их расформирование и/или создание новых.

Однако степень радикальности преобразований определяется, в первую очередь, задачами реорганизации и предоставленными сроками.

 

 

2.      Предлагаемые ключевые изменения системы управления ОАО «РЖД» и ожидаемые эффекты от их осуществления

2.1.   Формирование блока управления бизнесом железнодорожных перевозок

Содержание деятельности по железнодорожной перевозке в ОАО «РДЖ» определяется целевой моделью рынка.

Модель рынка грузовых железнодорожных перевозок

Модель рынка пассажирских железнодорожных перевозок

В рамках модели рынка грузовых перевозок операторская деятельность по предоставлению вагонов для осуществления перевозок выделяется в отдельный бизнес: ОАО «РЖД» создало первую грузовую компанию, планируется создание дирекции перевозок. Кроме того, действуют независимые операторы вагонного парка. При этом функция публичного перевозчика осуществляется ОАО «РЖД». Существует потребность по унификации управленческих отношений с операторами  - как «внешними» (первая грузовая компания, коммерческие операторы вагонного парка), так и «внутренними» (дирекция перевозок).

Исполнение функций публичного перевозчика составляет содержание деятельности по железнодорожной перевозке и является отдельным направлением деятельности, и обладает всеми характеристиками самостоятельного бизнеса: продукт, рынок сбыта, специфическая техника и технологии. Необходимо унифицировать реализацию функций планирования и контроля со стороны корпоративного центра по отношению к бизнесу железнодорожных перевозок и другим видам деятельности, то есть обособить его в бизнес-единицу.

Юридическое обособление бизнеса железнодорожных перевозок невозможно в силу законодательных ограничений и в данный момент нецелесообразно в связи с высокими рисками, обусловленными угрозой разрывов существующих технологических взаимосвязей. Это определяет необходимость образования Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок без юридического выделения, путем его организационно-функционального обособления в структуре ОАО «РЖД».

Состав подразделений блока управления бизнесом железнодорожных перевозок, их задачи приведены в Приложение 2. Укрупненная организационно-функциональная модель Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок.

В блок управления бизнесом железнодорожных перевозок включаются все виды деятельности, обеспечивающие железнодорожные перевозки, с формированием вертикалей управления по каждому виду деятельности:

·        маркетинг и сбыт услуг по железнодорожной перевозке (ЦФТО);

·        управление движением, в том числе станционной работой, работой локомотивов и локомотивных бригад - собственно железнодорожная перевозка (Дирекция по управлению движением);

·        обеспечение материально-техническими ресурсами деятельности по железнодорожной перевозке (Росжелдорснаб);

·        обеспечение электроэнергией деятельности по железнодорожной перевозке (Энергосбыт);

·        коммерческое обслуживание железнодорожных перевозок[3];

·        текущее содержание объектов инфраструктуры (Дирекция инфраструктуры);

·        ремонт объектов инфраструктуры - электрификации и электроснабжения, пути, автоматики и телемеханики, тягового подвижного состава (соответственно, дирекции по ремонту объектов электрификации и электроснабжения, по ремонту пути, по ремонту автоматики и телемеханики, по ремонту тягового подвижного состава);

·        обеспечение связью объектов инфраструктуры (центральная дирекция связи).

Кроме того, в структуру Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок включены функциональные подразделения, обеспечивающие общее управление входящими в Блок бизнес-единицами в соответствующей функциональной области:

·        управление экономики железнодорожных перевозок (финансово-экономическое обеспечение деятельности);

·        управление кадров железнодорожных перевозок (обеспечение управления персоналом)

·        департамент безопасности движения (обеспечение безопасности железнодорожных перевозок);

·        управление экологического контроля (обеспечение экологической безопасности).

В результате организационно-функционального обособления блока управления бизнесом железнодорожных перевозок проявятся следующие положительные эффекты:

·        появляется возможность точной оценки доходов, расходов, задействованных активов, капитала и эффективности деятельности бизнеса железнодорожных перевозок за счет выделения в бизнес-единицу.

·        появляется возможность управления бизнесом железнодорожных перевозок со стороны корпоративного центра на тех же системных принципах, что и управление другими бизнес-единицами, в частности использование для этого вида деятельности системы экономических критериев, целевых показателей и единых стандартов управления, аналогичным экономическим критериям, целевым показателям и стандартам для ДЗО;

·        возрастает оперативность управления основным бизнесом ОАО «РЖД» - железнодорожными перевозками, за счет концентрации всех основных бизнес-процессов управления железнодорожными перевозками в одном блоке с единым руководством;

·        возрастает согласованность принимаемых решений по управлению бизнесом железнодорожных перевозок за счет единого руководства в блоке;

·        повышается эффективность управления основным бизнесом ОАО «РЖД» за счет усиления специализации подразделений Блока управления бизнесом железнодорожных;

·        возрастает ответственность и управляемость деятельности по железнодорожным перевозкам за счет  четкого разграничения функций, полномочий и ответственности между подразделениями, осуществляющими деятельность по железнодорожной перевозке и подразделениями, осуществляющими управление холдингом в целом;

Укрупненная организационно-функциональная схема Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок представлена в Приложение 2. Укрупненная организационно-функциональная модель Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок.

2.2.   Организация управления деятельностью по текущему содержанию объектов инфраструктуры

В целевой системе управления предлагается перейти  от четырехуровневой схемы управления деятельностью по текущему содержанию объектов инфраструктуры (центральный аппарат – Н – НОД – ЛП) к трехуровневой схеме (дирекция инфраструктуры – территориальный филиал – ЛП).

В предлагаемой организационной структуре отделения железных дорог (НОД) преобразуются в территориальные филиалы ОАО «РЖД» и непосредственно подчиняются дирекции инфраструктуры. На них возлагается задача по обеспечению готовности объектов инфраструктуры к эксплуатации в территориальных границах ответственности, а на Дирекцию инфраструктуры – обеспечение готовности объектов инфраструктуры к эксплуатации в целом по сети.

Переход на трехуровневую схему управления осуществляется с перераспределением функций:

·        деятельность по текущему содержанию объектов инфраструктуры осуществляется территориальным филиалом дирекции инфраструктуры;

·        ремонты объектов инфраструктуры осуществляются специализированными дирекциями по ремонту и ДЗО, контроль качества ремонтов осуществляется территориальным филиалом;

·        контроль состояния и целевого использования объектов инфраструктуры осуществляется территориальным центром корпоративного управления.

В состав объектов инфраструктуры входят и локомотивы. Необходимо провести разделение локомотивных депо на эксплуатационные и ремонтные, с подчинением эксплуатационных депо территориальным филиалам, а ремонтных – дирекции  по ремонту тягового подвижного состава.

Территориальный филиал обладает самостоятельным балансом, бюджетом и ответственностью за состояние и целевое использование объектов инфраструктуры.

Количество территориальных филиалов может быть оптимизировано исходя из технологических и организационных критериев.

Положительные эффекты от перехода на трехуровневую схему управления деятельностью по текущему содержанию объектов инфраструктуры:

·        возможности реализовывать возложенные на территориальные филиалы задачи за счет придания им необходимых полномочий и ресурсов, в том числе самостоятельного бюджета;

·        повышение оперативности и качества управления деятельностью по содержанию объектов инфраструктуры за счет сокращения количества уровней управления и возможности прямого централизованного контроля деятельности;

·        повышение эффективности деятельности по содержанию объектов инфраструктуры за счет усиления специализации и возможности точной оценки расходов, задействованных ресурсов, активов и капитала на эту деятельность.

2.3.   Формирование вертикали управления движением

В целевой системе управления предлагается выделить деятельность по управлению движением в единую вертикаль, с образованием бизнес-единицы «дирекция по управлению движением» в составе блока управления бизнесом железнодорожных перевозок. Организационная структура дирекции приведена в Приложение 2. Укрупненная организационно-функциональная модель Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок.

Необходимость формирования вертикали управления движением определяется расширением операторской деятельности по предоставлению грузовых вагонов для осуществления железнодорожных перевозок, которое требует наличия гибких инструментов управления перевозочным процессом, адекватных быстро изменяющейся рыночной конъюнктуре, внедрения экономических методов управления, позволяющих контролировать удельные затраты на перевозку, перехода в управлении движением от технологии регулировки к адресной привязке.

Для реализации таких технологий управления целесообразно организовать единую вертикаль управления перевозочным процессом, обеспечивающую планирование и управление всеми этапами перевозочного процесса.

В этих целях в деятельность по управлению движением предлагается включить работу локомотивов и локомотивных бригад, как работу по непосредственному осуществлению железнодорожных перевозок, отличную от деятельности по текущему ремонту локомотивов в составе инфраструктурного комплекса. Соответственно, в состав вертикали управления движением предлагается включить подразделения, осуществляющие организацию и оперативное управление работой локомотивных бригад в движении.

Это позволит:

·        четко разграничить ответственность за движение и  за обеспечение готовности объектов инфраструктуры (в том числе локомотивов) к эксплуатации между дирекцией по управлению движением и дирекцией инфраструктуры;

·        повысить эффективность деятельности по управлению движением за счет специализации управления и выполнения работ, единого руководства и унификации технологических процессов управления движением, включая организацию работы локомотивов и локомотивных бригад;

·        точно оценивать затраты, задействованные ресурсы, активы и капитал на движение, в том числе за счет прямого учета затрат по работе локомотивов и локомотивных бригад в составе затрат дирекции по управлению движением;

·        сохранить централизованное управление перевозками при появлении множества операторов и унифицировать взаимодействие с операторами как внешними (первая грузовая компания, сторонние операторы подвижного состава), так и внутренними (дирекция перевозок);

·        повысить эффективность использования подвижного состава за счет технологии номерной привязки, облегчающей сортировку и сохраняющей возможность групповой подсылки.

2.4.   Системное завершение мероприятий по выделению предприятий ремонтного комплекса

Ремонты различных видов имущества являются самостоятельными видами деятельности, имеющими собственные технологии, процессы, имущественный комплекс, ключевые компетенции персонала и подлежат обособлению в бизнес-единицы.

Необходимо завершить выделение деятельности по ремонту объектов инфраструктуры в бизнес-единицы, а именно создание специализированных дирекций по ремонту пути и тягового подвижного состава. Рассмотреть и принять решение и целесообразности создания дирекций по ремонту объектов электрификации и электроснабжения,  автоматики и телемеханики.

Структурно специализированные дирекции по ремонту объектов инфраструктуры включаются в блок управления бизнесом железнодорожных перевозок (Приложение 2. Укрупненная организационно-функциональная модель Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок).

Функция контроля качества ремонта осуществляется территориальными филиалами, ответственными перед ОАО «РЖД» за обеспечение готовности объектов инфраструктуры к эксплуатации.

Выделение деятельности по ремонту локомотивов в дирекцию по ремонту тягового подвижного состава требует разделения локомотивных депо на эксплуатационные и ремонтные, с подчинением эксплуатационных депо территориальным филиалам, а ремонтных – дирекции  по ремонту тягового подвижного состава.

Положительные эффекты от системного завершения мероприятий по выделению предприятий ремонтного комплекса:

·        повышение эффективности деятельности по ремонту за счет специализации управления и выполнения работ, единого руководства и унификации технологических процессами ремонтов, а также возможности точной оценки расходов, задействованных ресурсов, активов и капитала на эту деятельность;

·        повышение маневренности  производственных мощностей ремонтных предприятий  и эффективности их использования за счет централизации управления;

·        повышение оперативности и качества управления деятельностью по ремонту за счет сокращения количества уровней управления и возможности прямого централизованного мониторинга их деятельности соответствующей дирекцией.

2.5.   Формирование корпоративного центра со структурой по функциональным областям

Целевая структура корпоративного центра - группы  подразделений  осуществляющих управление холдингом в целом, как набором бизнес-единиц, сформирована по функциональным областям, что позволяет осуществлять единое и согласованное управление всеми бизнес-единицами в соответствующей функциональной области. Кроме того, в него включаются подразделения, обслуживающие сам корпоративный центр.

У подразделений корпоративного центра исключаются функции по непосредственному управлению хозяйственной деятельностью отдельных бизнес-единиц. Эти функции передаются в бизнес-единицы, ответственные за осуществление соответствующего вида деятельности.

Основными задачами управления холдингом в целом, как набором бизнес-единиц, выполняющиеся корпоративным центром, приведены в Приложение 3. Укрупненная организационно-функциональная модель Корпоративного центра.

Положительные эффекты от формирования корпоративного центра со структурой по функциональным областям заключаются в следующем:

·        повышается эффективность деятельности корпоративного центра за счет специализации подразделений корпоративного центра на задачах управления холдингом в целом и освобождения их от функций  непосредственного управления хозяйственной деятельностью отдельных бизнес-единиц;

·        повышается оперативность хозяйственной деятельности в бизнес-единицах за счет исключения подразделений корпоративного центра от непосредственного участия в оперативном управлении производственными процессами и сокращения числа согласований по оперативным вопросам;

·        повышается ответственность подразделений корпоративного центра и бизнес-единиц за счет четкого разграничения сфер ответственности и полномочий;

·        повышается управляемость холдинга за счет проведения в каждой функциональной области единой для всех бизнес-единиц функциональной политики, унифицированных технологий, методов, стандартов и правил.

2.6.   Обеспечение реализации корпоративных функций на региональном уровне

Для достижения цели сохранения управляемости и обеспечения синергии в управлении Холдингом «РЖД», а также для решения задач и  реализации корпоративных функций на региональном уровне, предлагается создание региональных представительств корпоративного центра. 

Региональные представительства должны создаваться на базе управлений укрупненных дорог, с включением в корпоративный центр и приданием их руководителям статуса вице-президентов по территории (см. рисунок).

Функции руководителей региональных центров корпоративного управления

 

Инструментами реализации дорогами их функций к являются:

·        региональные комиссии;

·        участие в советах директоров ДЗО;

·        проведение аудита деятельности хозяйствующих подразделений на территории.

Определение количества региональных представительств корпоративного центра и территориальных границ их ответственности требует дополнительного анализа.

С учетом осуществления региональными корпоративными центрами функции единого представительства на территории, в частности, взаимодействия с органами государственной власти, следует рассмотреть возможность соответствия их количества и территориальной структуры федеральным округам.

Положительные эффекты от организации региональных представительств корпоративного центра на базе управлений железных дорог:

·        повышается качество корпоративного управления деятельностью ДЗО за счет делегирования части корпоративных функций из корпоративного центра в региональные представительства, что особенно важно в условиях появления и увеличения доли сторонних акционеров в ДЗО;

·        обеспечивается проведение единой корпоративной политики и контроль за соблюдением корпоративных стандартов, регламентов и других нормативных документов корпоративного центра на всех территориях за счет наличия в них органов корпоративного управления;

·        обеспечивается наличие единого центра на территории, обеспечивающего взаимодействие с органами государственной власти, представителями крупного бизнеса и другими внешними контактными группами, за счет наделения этой функцией регионального представительства корпоративного центра;

·        повышается эффективность корпоративного управления за счет концентрации региональных корпоративных центров на этой деятельности, отсутствию совмещения в них корпоративных функций и функций по оперативному управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Хозяйственный комплекс ОАО «РЖД» охватывает всю территорию Российской федерации, а его деятельность и развитие представляют собой значимый фактор социально-экономического развития страны.

В связи с этим, руководство ОАО «РЖД», ставя перед собой задачи перспективного развития, вынуждено координировать свою деятельность с региональными органами государственного управления и учитывать экономические региональные факторы. К последним относятся:

·        Состояние объектов региональной инфраструктуры железнодорожного транспорта;

·        Уровень, специфика и динамика спроса на услуги железнодорожного транспорта в сфере региональных грузовых и пассажирских перевозок;

·        Инфраструктурная обеспеченность объектов железнодорожного транспорта на региональном уровне;

·        Хозяйственные связи местных объектов железнодорожного транспорта с предприятиями данного региона;

·        Обеспеченность работников ОАО «РЖД», на региональном уровне,  социальными услугами (ЖКХ, здравоохранение и др.).

В системе МПС РФ управление перевозочным процессом на железнодорожном транспорте осуществлялось по территориальному принципу – на уровне отдельных дорог с территориальной диверсификацией на уровне отделений железных дорог и с последующей функциональной диверсификацией на уровне структурных единиц. Таким образом, на уровне отделений осуществлялся практически полный набор управленческих функций.

С момента создания в 2003 году ОАО «РЖД» в соответствии с идеологией структурной реформы усилилась централизация функций управления, основанная на укреплении (расширении полномочий) функциональных органов, включая выстраивание для каждого ДЗО или функционального филиала собственной территориальной структуры. Эту тенденцию следует рассматривать как благоприятную только до определенного момента. Со временем она может привести к технологической разбалансированности в регионах, снижению инициативности и компетенции регионального менеджмента, что в целом может негативно сказаться на производительности компании, безопасности перевозок и управленческих издержках.

Особого подхода требует необходимость региональной координации управления функциональных элементов холдинга (филиалы федеральных ДЗО, региональные ДЗО) и территориальных подразделений ОАО «РЖД» (дороги, отделения, филиалы дирекций) в области соблюдения условий безопасности перевозок, кадровой политики и реализации единых принципов системы менеджмента качества.

Реализация в комплексе управления Обществом регионального элемента в существующих условиях может быть эффективно обеспечена посредством перераспределения функций управления между отделениями и управлениями железных дорог с созданием на базе последних региональных центров корпоративного управления ОАО «РЖД».

Для того чтобы создание региональных центров корпоративного управления обеспечило желаемое повышение эффективности корпоративного управления ОАО «РЖД», необходимо, в том числе:

·        обеспечить наличие реальных рычагов управления структурами ДЗО и филиалов ОАО «РЖД» на территории;

·        не допустить возникновения негативных эффектов параллелизма и многоначалия на оперативном уровне.

Региональный принцип построения целесообразно использовать тогда, когда региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Региональные различия применительно к деятельности ОАО «РЖД» могут иметь существенное значение для крупных территориальных единиц, таких как Федеральный округ и/или территория железной дороги.

Применение регионального принципа построения не должно вступать в противоречие основным принципам реформы железнодорожного транспорта – разделению естественно-монопольных и потенциально-конкурентных видов деятельности, выделению непрофильных видов деятельности и т. п. Постановка вопроса предполагает сбалансированное применение функционального (по видам деятельности) и регионального принципов в построении систем управления крупными корпорациями со сложной структурой видов деятельности.

Основными направлениями деятельности региональных центров корпоративного управления ОАО «РЖД» должны стать:

·        Координация и контроль соблюдения участниками холдинга технических и технологических требований, обеспечивающих безопасность перевозок и высокое качество транспортных услуг при достижении плановых объемов работ.

·        Проведение единой кадровой политики в регионе, обеспечивающей привлечение к руководству предприятиями и структурными подразделениями холдинга, работающими в регионе, наиболее компетентных, активных и лояльных руководителей;

·        Обеспечение исполнения стратегических планов корпорации в регионах, и прежде всего реализации крупных инвестиционных проектов, выполняющихся в рамках Стратегии развития железнодорожного транспорта на период до 2030 года;

·        Обеспечение информационной прозрачности всей деятельности холдинга на территории;

·        Выполнение задач, связанных с представлением интересов холдинга в местных органах власти и бизнес сообществе;

·        Разработка и реализация региональной маркетинговой стратегии, обеспечивающей конкурентоспособность всех предприятий холдинга, работающих в регионе.

Методами работы органов, ориентированных на территориальный аспект управления, будут:

·           Взаимодействие с местными органами государственной власти; участие в создании и работе межведомственных территориальных органов Федеральных округов, субъектов Федерации;

·           Формирование и исполнение комплексных региональных программ в сфере интересов ОАО «РЖД» - в том числе с органами власти, системообразующими компаниями, общественными объединениями (профсоюзами);

·           Управление региональными проектами в сфере развития инфраструктуры и видов деятельности

·           Обеспечение эффективной внутрирегиональной кооперации предприятий и подразделений ОАО «РЖД»

·           Ведение контрольно-ревизионной работы и реализация оперативных мероприятий при возникновении ЧС

·           Непрерывный контроль (мониторинг) и аналитическая работа.

·                        Задачи, функции и организационная структура региональных центров представлены в Приложении 3.

2.7.    Централизация функций технико-технологического развития

Решение одной из ключевых задач железнодорожной отрасли – ликвидации технико-технологического отставания, а так же необходимость эффективной реализации Стратегии развития железнодорожного транспорта на период до 2030 года» требуют централизации управления технико-технологическим развитием.

Концентрация функций управления технико-технологическим развитием в корпоративном центре обеспечит

·        согласованное управление портфелем инновационных проектов по развитию железнодорожного транспорта;

·        прозрачность хода реализации Стратегии за счет обеспечения подотчетности непосредственно правлению компании и собственникам.

В этих целях в корпоративном центре предлагается формирование управленческого блока в составе:

·        департамента технической политики;

·        инновационного центра;

·        отраслевых НИИ и ПКБ.

Эти подразделения и организации должны обеспечить проведение во всех бизнес-единицах холдинга единой сбалансированной технической политики, разработку и реализацию стратегии в области технико-технологического развития. Для этого им передаются функции по управлению научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами в области разработки новой техники и технологий, а также функции формирования технической политики и нормативов.

Функции реализации единой технико-технологической политики, и основанных на ней регламентации и нормативно-методического обеспечения технологических процессов, а также контроля за их соблюдением в целевой структуре должны осуществляться бизнес-единицами самостоятельно. Для этого в целевой структуре бизнес-единиц должны быть предусмотрены подразделениями, специализирующимися на технико-технологическом обеспечении соответствующих видов деятельности.

Реализация предложенной схемы предполагает соответствующую перегруппировку функций действующих подразделений центрального аппарата ОАО «РЖД». Возможность перегруппировки функций на примере департамента локомотивного хозяйства представлена ниже.

Пример реорганизации функционального департамента

Аналогично функции других департаментов центрального аппарата по технической политике, развитию новых техники и технологии должны быть переданы в департамент технической политики и инновационный центр, а функции по реализации единой технико-технологической политики, регламентации и нормативно-методическому обеспечению технологических процессов, а также контролю за их соблюдением – технико-технологические подразделения бизнес-единиц (технические отделы и т.п.).

Централизация функций технико-технологического развития позволит:

·        обеспечить согласованное управление портфелем инновационных проектов по развитию железнодорожного транспорта, реализуемых для разных бизнес-единиц;

·        установить четкие границы ответственности и полномочий между бизнес-единицами и корпоративным центром в области технико-технологического обеспечения;

·        обеспечить прозрачность хода реализации Стратегии развития железнодорожного транспорта за счет обеспечения подотчетности непосредственно правлению компании и собственнику;

·        сократить управленческие издержки за счет исключения дублирования работ и функций.

2.8.   Централизация функций управления капитальным строительством и инвестиционными проектами

Решение ключевых задач железнодорожного транспорта – осуществление коренной модернизации и обновления технических средств, развитие сети железных дорог, также требует централизации функций капитального строительства и управления инвестиционными проектами в корпоративном центре.

В целевой структуре ответственность за реализацию этих функций предлагается возложить на следующие подразделения :

·        центр управления инвестиционными проектами;

·        единая служба заказчика.

Централизация функций управления капитальным строительством и инвестиционными проектами позволит:

·        обеспечить согласованное управление портфелем инвестиционных проектов по развитию железнодорожного транспорта, реализуемых в для разных бизнес-единиц;

·        установить четкие границы ответственности и полномочий между бизнес-единицами и корпоративным центром в области капитального строительства и управления инвестиционными проектами;

·        обеспечить прозрачность решения задач по повышению плотности железных дорог и обновлению основных фондов отрасли за счет обеспечения подотчетности непосредственно правлению компании и собственникам.

 

3.      Комплекс мер по переходу к целевой системе управления ОАО «РЖД»

Переход к целевой системе управления холдинга будет осуществляться посредством реализации мероприятий, предусматривающих формирование, упразднение, слияние и разделение элементов организационной структуры компаний, переподчинения их, изменения функций структурных подразделений (должностных лиц), формирования регламентов и процедур для процессов управления.

Указанные изменения реализуются через подготовку новых Положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, стандартов предприятия в области реализации управленческих процессов и контроль за практическим внедрением положений перечисленных документов.

Так же будут реализованы мероприятия по разработке и внедрению регламентации (внутрифирменных стандартов) порядка выполнения определенных управленческих функций (реализации бизнес-процессов), информационного взаимодействия (в частности системы управленческого учета и внутрифирменной отчетности, документооборота).

 

4.      Управление реорганизацией

Построение новой системы управления ОАО «РЖД» должно обеспечить реализацию структурной реформы железнодорожной отрасли, работу ОАО «РЖД» в условиях, определенных целевой моделью рынка железнодорожных транспортных услуг и эффективной выполнение инвестиционных планов развития, предусмотренных Стратегией развития железнодорожного транспорта на период до 2030 года. Для этого необходимо обеспечить интеграцию и синхронизацию планируемых мероприятий по реорганизации системы управления с изменениями, происходящими в хозяйственном комплексе и структуре бизнеса, которые определены правительственной программой реформирования и инициативами самой компании. Это может быть организовано с применением двух подходов:

административно-функционального, путем постановки такой задачи перед одним из существующих подразделений будущего корпоративного центра с наделением его соответствующими полномочиями,

проектного, с четким определением целей и задач проекта, планом работ, формирование проектной команды из ведущих менеджеров Компании.

Проектный подход предпочтителен, так как отработанные ОАО «РЖД» на практике процедуры управления проектами позволяют гибко изменять состав участников проекта в зависимости от задач, решаемых на конкретной стадии проекта, привлекать со свободного рынка лучших специалистов.

На итоговом заседании правления 19 декабря 2007 года было принято решение о создании Комитета по вопросам реформирования хозяйственного комплекса и совершенствования системы управления ОАО «РЖД», действующего на проектных принципах.

На указанный Комитет будет возложено решение следующих задач:

·        обеспечение соответствия развития системы управления изменениям в хозяйственном комплексе ОАО «РЖД», разработка методики оценки системы управления, осуществление мониторинга

·        интеграция проектов и отдельных мероприятий совершенствования системы управления ОАО «РЖД» с программой реформирования железнодорожного транспорта;

·        планирование и контроль реализации проектов и отдельных мероприятий совершенствования системы управления ОАО «РЖД»;

·        обеспечение исполнения планов мероприятий по переходу к новой организационно-функциональной структуре холдинга «РЖД», разрабатываемых в рамках проекта «Построение системы управления ОАО «РЖД» в условиях реформирования».

Такой Комитет должен стать исполнительным органом реформы хозяйственного комплекса и корпоративной структуры холдинга, реорганизации системы управления.

Реализация проекта по переходу к новой организационно-функциональной структуре потребует активного участия аппарата управления ОАО «РЖД» и привлечения сторонних исполнителей и консультантов.

Так же на итоговом заседании правления было принято решение создать единый корпоративный центр разработки и внедрения систем и методов управления, обеспечивающий высококачественную подготовку и исполнение проектов и отдельных мероприятий по совершенствованию управления. Совместно с основным консультантом проекта – ЗАО «МКД Партнер», этот центр должен обеспечить методическое обеспечение работ, которые будут выполняться в рамках мероприятий по переходу к новой организационно-функциональной структуре холдинга «РЖД».

 

5.      План мероприятий по переходу к новой организационно-функциональной структуре ОАО «РЖД»

В соответствии с принципом консервативного подхода к реорганизации системы управления изменения управления деятельностью по обслуживанию объектов инфраструктуры должны производится эволюционно, с апробацией изменений на пилотных проектах и распространением изменений на всю  систему только после отладки и подтверждения эффективности новых схем, инструментов и технологий управления.

Все мероприятия реорганизации осуществляются и контролируются в соответствии с единым графиком. Предлагается следующая последовательность шагов:

№ п/п	Этапы / мероприятия	Продол-житель-ность мес.
1-й этап	Подготовка к изменению системы управления	6
	Детализация концепции системы управления холдинга «РЖД»
	Разработка регламентной и нормативно-методической базы, обеспечивающей эффективное управление по функциональным вертикалям и выстраивание горизонтальных связей
	Определение механизмов функционирования системы управления на период реорганизации
2-й этап	Предварительные мероприятия по реорганизации системы управления ОАО «РЖД»	3
	Формирование в структуре центрального аппарата ОАО «РЖД» корпоративного центра и блока управления бизнесом железнодорожных перевозок
	Проведение организационных изменений на территории пилотных железных дорог
3-й этап	Параллельное функционирование двух систем управления на территории пилотных железных дорог	6
	Мониторинг и оценка эффективности осуществленных мероприятий
	Доработка регламентной и нормативно-методической базы
4-й этап	Последовательный переход на новую схему управления на территории пилотных железных дорог	3
	Юридическое и организационное оформление произведенных изменений в системе управления пилотных железных дорог
	Разработка плана по тиражированию мероприятий реорганизации в других филиалах ОАО «РЖД»
5-й этап	Внедрение новой системы управления в масштабах всей сети	12
	Всего	30

 

 

1 этап. Подготовка к изменению системы управления.

На данном этапе формируется ряд рабочих групп (подпроектов) по функциональным направлениям и по пилотным территориям, в которые входят как сотрудники ОАО «РЖД», так и привлекаемые специалисты.

ЗАО «МКД Партнер», как головным исполнителем по проекту «Построение системы управления ОАО «РЖД» в условиях реформирования» выполняется комплекс работ по детализации организационной структуры корпоративного центра, центральных и территориальных органов ОАО «РЖД» по эксплуатации комплекса инфраструктуры железнодорожного транспорта и управлению перевозками (по состоянию на 01/06/2009г.).

Целевая организационная структура закрепляется документом, описывающим:

·        Состав и линейную подчиненность структурных подразделений в составе ОАО «РЖД»;

·        Нормативное и фактическое распределение функций между структурными подразделениями ОАО «РЖД»;

·        Функциональную подчиненность и подведомственность структурных подразделений ОАО «РЖД».

На базе целевой организационной структуры рабочими группами разрабатывается набор документов, регламентирующих функционирование подразделений аппарата управления ОАО «РЖД», региональных центров корпоративного управления и территориальных органов ОАО «РЖД» по эксплуатации комплекса инфраструктуры железнодорожного транспорта и управлению перевозками.

Набор документов включает:

·        Положения о структурных подразделениях в составе ОАО «РЖД», включенных в рассматриваемый хозяйственный комплекс;

·        Положения о должностных лицах ОАО «РЖД», входящих в рассматриваемый хозяйственный комплекс;

·        Положения о документообороте подразделений (по службам);

·        Положения о подготовке текущей (календарной) отчетности (по службам).

Так же рабочими группами вносятся необходимые изменения в нормативные документы, определяющие порядок осуществления процедур управления, таких как бюджетирование, производственное планирование,

Кроме того, для обеспечения бесперебойного функционирования сети формируется Временный регламент, описывающий дополнения и ограничения применения вышеуказанных документов на период до завершения тиражирования на всю сеть.

Временный регламент в обязательном порядке предусматривает особенности работы подразделений аппарата управления, обусловленные одновременным функционированием в составе рассматриваемого хозяйственного комплекса ОАО «РЖД» как реорганизованных, так и нереорганизованных служб в различных регионах (см. рисунок).

 

2. этап. Предварительные мероприятия по реорганизации системы управления ОАО «РЖД»

На данном этапе осуществляются на практике организационные и юридические мероприятия по переходу к новой организационной структуре ЦА, включая:

1. Утверждение новых Положений о структурных подразделениях;
2. Внесение изменений в действующие Положения и должностные инструкции;
3. Утверждение документов, регламентирующих взаимодействие подразделений внутри компании;
4. Предупреждение работников о реорганизации;
5. Оформление продолжения трудовых отношений с работниками;
6. Оформление дел по увольнению сотрудников;
7. Перезаключение договоров о материальной ответственности с МОЛ;
8. Уведомление контрагентов о реорганизации.

Эти действия обеспечивают организационные и юридические мероприятия по реорганизации системы управления хозяйственным комплексом пилотных железных дорог:

·        Формирование региональных центров корпоративного управления;

·        Передача соответствующих служб пилотных железных дорог в прямое подчинение Дирекции по управлению движением, Дирекции инфраструктуры, ремонтным дирекциям в составе Блока управления ;

·        Разделение локомотивных депо на эксплуатационные и ремонтные;

·        Реорганизация отделений в территориальные филиалы дирекции инфраструктуры.

 

3 этап. Параллельное функционирование двух систем управления на территории пилотных железных дорог.

На данном этапе осуществляется регулярный (ежемесячно) сбор данных о состоянии комплекса инфраструктуры железнодорожных перевозок и осуществляемых мероприятий реорганизации системы управления. Данные для анализа должны предоставляться дирекциями и территориальными филиалами по согласованной форме.

Получаемые данные должны анализироваться на предмет

·        сравнения эффективности управления инфраструктурой в базовых условиях и в условиях реформирования,

·        выявления факторов различия получаемых результатов,

·        выявления динамики результатов, полученных в ходе реформирования.

По результатам анализа осуществляется внесение изменений и дополнений в применяемую нормативную базу (Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, иные регламентирующие документы) для ликвидации негативных явлений, выявленных в процессе мониторинга и анализа, а также в целях ускорения процесса реорганизации.

Результатами работ выступают обновленные версии регламентирующих документов.

 

4 этап. Последовательный переход на новую схему управления на территории пилотных железных дорог.

В рамках данного комплекса работ осуществляются завершающие мероприятия по реформированию системы управления перевозками и инфраструктурой железнодорожного комплекса в масштабах существующих  железных дорог:

·        Прекращение хозяйственной деятельности пилотных железных дорог в качестве территориального филиала;

·        Передача имущества в ОАО «РЖД» в территориальные подразделения Дирекции инфраструктуры и территориальные подразделения прочих хозяйственных вертикалей.

Для корректного выполнения указанных действий потребуется реализовать значительное количество сопутствующих мероприятий: проведение инвентаризаций имущества, внесение изменений и дополнений в применяемые АСУ и т.д. В связи с этим, соответствующая работа осуществляется специальной рабочей группой в рамках отдельного подпроекта.

В рамках данного этапа так же осуществляются подготовительные мероприятия реформирования системы управления перевозками и инфраструктурой железнодорожного комплекса в масштабах ОАО «РЖД» в целом:

1.      на основе регламентирующих документов, разработанных и внедренных на этапах 1-3, формируются типовые документы для использования в процессе реформирования;

2.      разрабатываются план-графики осуществления мероприятий реформирования системы управления перевозками и инфраструктурой железнодорожного комплекса в масштабах ОАО «РЖД» в целом;

3.      формируются регламентирующие документы по соответствующим подпроектам.

 

5 этап. Внедрение новой системы управления в масштабах всей сети.

В рамках данного комплекса работ осуществляются основные мероприятия реформирования системы управления перевозками и инфраструктурой железнодорожного комплекса в масштабах ОАО «РЖД» в целом. Содержание мероприятий аналогично этапам 2-4, однако в рамках каждого подпроекта план мероприятий формируется и осуществляется обособленно.

Задачи рабочей группы по основному проекту сводятся к контролю и анализу хода работ по отдельным подпроектам, организации информационного обмена в рамках всего мультипроекта, решению возникающих проблем.

ПРИМЕЧАНИЕ. При планировании и в ходе реализации «Плана мероприятий по переходу к новой организационно-функциональной структуре ОАО «РЖД»» выполняется интегрирация с ним комплексных научных проектов в области организации деятельности и системы управления по отдельным хозяйственным вертикалям, такие как «Управление превозочным процессом на основе экономических критериев» (КНП-1) и «Комплексное развитие системы содержания эксплуатационной инфраструктуры» (КНП-8), чтобы:

·        обеспечить согласованность преобразований;

·        сформировать сквозные процессы управления, обеспечивающие эффективное взаимодействие вовлеченных участников холдинга «РЖД» и внешних контрагентов;

·        обеспечить функциональную полноту и независимость бизнес-единиц, баланс полномочий между ними;

·        предоставить управленческому персоналу комплекс контрольных показателей необходимых для поддержки принятия решений;

·        построить единую иерархическую систему ключевых показателей эффективности руководителей и подразделений, соответствующую системе целей холдинга, обеспечивающую контроль и мотивацию.

 

 

Приложение 1. Термины и сокращения

Бизнес-единица (БЕ)	часть организации, которая обладает полным и уникальным набором признаков самостоятельной компании: специфические виды деятельности, обеспечивающий их имущественный комплекс, специализированные производственные и управленческие технологии, персонал, структура управления, бизнес-процессы управления и пр.
Бизнес-процесс	устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий (последовательность работ), которая по определенной технологии  преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя
Вид деятельности	специфическая форма хозяйственной активности, направленная на получение заранее определенного результата (продукта или услуги) путем преобразование схожего набора ресурсов с применением схожего набора процедур (технологий) и методологий (техник)
Дочерние и зависимые общества (ДЗО)	юридически самостоятельные предприятия, более 20%[4] акций или уставного капитала которых принадлежат другому (материнскому) обществу
Иерархия	система последовательно подчиненных элементов, расположенных от низшего к высшему, и характеризующая многоуровневость целого
Интеграция	процесс, результатом которого является достижение единства и целостности внутри системы, основанной на взаимозависимости отдельных специализированных элементов
ОАО «РЖД» (Общество, Компания)	Открытое акционерное общество «Российские Железные Дороги» Головная компания холдинга «РЖД»
Объект управления
Проект	экономически обоснованный, взаимоувязанный по результатам комплекс работ/мероприятий, направленный на достижение заранее определенной цели
Производственная единица (ПЕ)	отдельное предприятие
Ресурсы	источники и предпосылки получения необходимых материальных благ, которые можно реализовать при существующих технологиях и системе отношений. Различают экономические (материальные, трудовые, интеллектуальные, финансовые) и природные (естественные) ресурсы.
Система управления (СУ)	совокупность бизнес-процессов управления хозяйственным комплексом, организационной структуры и управленческих технологий компании
Сфера управления (Функциональная область)	область реализации управленческих функций, характеризующаяся специфическим набором компетенций, используемых технологий и инструментов управления, границы которой определяются объектом управления – ресурсом или процессом (персонал, МТО, отношения с собственником, финансы и т.д.)
Управленческие технологии	систематизированные наборы методологических подходов и инструментария, применяемых должностными лицами предприятий для реализации функций управления: планирования, контроля, учета, мотивации, координации и организации
Уровни корпоративной иерархии	Головная компания, ДЗО Головной компании (ДЗО Iго уровня), ДЗО IIго уровня и т.д.
Функции управления	планирование, учет, контроль, мотивация, организация и координация
Функциональная политика	Внутрикорпоративный нормативный документ, определяющий принципы и правила осуществления деятельности в соответствующей функциональной области
Хозяйственный комплекс	совокупность основных видов деятельности компании и обеспечивающего их имущественного комплекса
Холдинг «РЖД» (Холдинг, Группа компаний «РЖД»»)	группа компаний, централизованно управляемых ОАО «РЖД»
Целевое состояние	желаемое/необходимое состояние или состояние, достижение которого является целью/результатом выполняемого процесса/проекта или обеспечивает достижение цели
Звенья организационной структуры, организационные звенья	элементы организационной структуры: департаменты, управления, дирекции, отделы, сектора и т.д.

 

Приложение 2. Укрупненная организационно-функциональная модель Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок

Целевая структура Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок

 

Основное направление деятельности Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок – реализация роли перевозчика.

В рамках реализации основного направления деятельности на Блок возлагаются следующие задачи:

·           Обеспечение централизованного управления перевозочным процессом (выполняется вертикалью Дирекции по управлению движением – ЦУП-ЕДЦУ и ЦУМР-ДС).

·           Капитальный ремонт объектов инфраструктуры по хозяйствам П, Ш, С, Э.

·                 Текущее содержание[5] объектов инфраструктуры по хозяйствам П, Ш, С, Э, локомотивов и МВПС.

·           Обеспечение выполнения погрузочно-разгрузочных работ;

·           Нормативно-методическое обеспечение управление затратами, контроль затрат, обоснование тарифов;

·           Нормативно-методическое обеспечение технологических процессов;

·           Обеспечение безопасности движения, регламентация деятельности в сфере экологической безопасности и охраны окружающей среды;

·           Сбыт услуг железнодорожной перевозки;

·           Ресурсное обеспечение железнодорожных перевозок, обслуживания и ремонта объектов (материально-техническое снабжение, снабжение элетро- и теплоэнергией).

 

Приложение 3. Укрупненная организационно-функциональная модель Корпоративного центра

 

Целевая структура корпоративного центра

 

 

Основные задачи корпоративного центра:

·           управление взаимоотношениями с внешними сторонами холдинга;

·           формирование целей и стратегических задач холдинга и его подразделений на основе стратегического анализа;

·           разработка и реализация стратегии холдинга, как совокупности бизнес-единиц, в целях обеспечения системного (синергетического) эффекта, а также обеспечения долгосрочной конкурентоспособности холдинга;

·           внедрение и контроль исполнения единой политики, единых стандартов и технологий управления по функциональным областям, позволяющих реализовать общие стратегические цели холдинга и способствующих повышению эффективности работы органов управления центрального аппарата и бизнес-единиц, а также снижению общих издержек управления.

По отношению к бизнес-единицам корпоративным центром решаются следующие задачи:

·           организация управления бизнес-единицами в соответствующей функциональной области;

·           формирование и контроль реализации стратегии развития бизнес-единиц, включая установление целей, показателей их достижения для каждой бизнес-единицы в рамках общей стратегии холдинга и контроль их достижения.

Организация управления холдингом в каждой функциональной области включает в себя разработку, внедрение и контроль исполнения следующих нормативных, регламентирующих и методических документов:

·           единые справочники, классификаторы, словари, определяющие единство информационного пространства холдинга;

·           единые форматы документации, используемые в деятельности холдинга, обеспечивающие сопоставимость данных и единство технологий управления;

·           унифицированный состав целевых показателей и их иерархию, обеспечивающие соответствие целей отдельных бизнес-единиц целям холдинга и синергетический эффект, а также единые принципы мотивации подразделений холдинга на достижение целевых показателей;

·           единое методическое обеспечение деятельности холдинга, обеспечивающее сопоставимость и однозначную трактовку расчетных данных и показателей;

·           единую систему материальных, трудовых, финансовых, временных нормативов холдинга, используемую для планирования и определения потребности в ресурсах;

·           единообразные (типовые) организационно-функциональные структуры, базирующиеся на лучшей практике управления в соответствующих функциональных областях;

·           единое информационное обеспечение и информационно-управляющие технологии;

·           общекорпоративная система процессов управления;

·           регламенты и стандарты, устанавливающие единый порядок выполнения отдельных процессов холдинга;

·           единообразные (типовые) регламенты внутренних для бизнес-единиц процессов, базирующиеся на лучшей практике управления в соответствующих функциональных областях.

Выделение видов деятельности в бизнес-единицы производится либо с организационным обособлением (бизнес-единица находится в составе ОАО «РЖД»), либо с юридическим обособлением (бизнес-единица представляет собой ДЗО).

В рамках взаимодействия корпоративного центра с организационно обособленными бизнес-единицами используются административные механизмы управления.

В рамках взаимодействия корпоративного  центра и дочерних с бизнес-единицами в форме ДЗО используются стандартные механизмы корпоративного управления, доступные контролирующему акционеру:

·           прямое воздействие на результаты голосования по вопросам, решение которых относится к компетенции общего собрания акционеров;

·           выдвижение кандидатур своих представителей в члены советов директоров и их избрание;

·           выдвижение кандидатур своих представителей в члены исполнительных органов и их избрание.

Помимо того, важным элементом механизма корпоративного управления, используемым для выстраивания управленческой вертикали в холдинге, является контроль, включая:

·           мониторинг текущего состояния дочерней компании, предусматривающий сбор и анализ регулярной обязательной отчетности;

·           контроль в рамках работы совета директоров или правления материнской компании. Этот вид контроля обеспечивается периодическим заслушиванием на заседаниях соответствующих органов управления материнского общества докладов руководителей дочерних компаний о достижении целей в рамках утвержденной стратегии компании, о выполнении установленных плановых заданий и т.д.;

·           контроль в рамках работы в советах директоров дочерних компаний представителей материнской компании. Формирование советов директоров дочерних компаний из представителей материнской компании позволяет эффективно контролировать дочерние общества;

·           работу органов внутреннего контроля. Наличие подразделения внутреннего контроля само по себе обеспечивает контроль практического исполнения согласованных планов, внутренних регламентов и процедур. Это же подразделение должно проводить внутренние расследования по фактам выявляемых злоупотреблений;

·           внешний аудит. Материнская компания, как правило, имеет возможность не только предложить своей дочерней компании кандидатуру фирмы – аудитора, но и обеспечить утверждение этой кандидатуры решением общего собрания акционеров;

·           ревизионную комиссию. Формирование ревизионных комиссий дочерних компаний из представителей контрольных служб материнской компании.

·         

·        В рамках работы региональных представительств корпоративного центра должны решаться следующие задачи и функции, осуществляемые для достижения поставленных задач:

Задачи	Функции, осуществляемые для достижения поставленных задач
Обеспечение единого представительства ОАО «РЖД» на территории	- взаимодействие с местными органами власти; - взаимодействие с представителями бизнеса; - взаимодействие со средствами массовой информации
Координация развития инфраструктуры	- взаимодействие с крупными системообразующими компаниями (РАО «ЕЭС», «Газпром», и т. п.); - защита интересов Компании при обеспечении доступа к ресурсам (энергия, топливо, вода) на данной территории
Эффективное управление активами холдинга	- управление использованием объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта; - обеспечение своевременных ремонтов и обновления объектов инфраструктуры
Минимизация рисков при осуществлении инвестиционных проектов	- обеспечение соблюдения планов (сметы и графика выполнения работ) по реализации инвестиционных проектов; - контроль расходования (сметы) средств, выделенных на реализацию проектов; - контроль своевременности (соблюдения графика) осуществления (финансирования) проектов
Организация эффективного взаимодействия бизнес-единиц (обеспечение синергетического эффекта)	- контроль и координация деятельности всех бизнес-единиц холдинга на территории; - обеспечение соблюдения регламентированных процедур взаимодействия; - исключение дублирования при реализации задач бизнес-единицами Холдинга
Обеспечение высокого качества услуг железнодорожного транспорта	- осуществление комплексного контроля и оценки качества услуг железнодорожного транспорта в сфере пассажирских и грузовых перевозок (оценка конечных результатов совместной деятельности различных служб и структур ОАО «РЖД» на региональном рынке); - осуществление непрерывного контроля (мониторинга) качества услуг; - выявление причин снижения качества; - формирование комплексных программ повышения качества
Осуществление территориального планирования	- координация работ по территориальному планированию: социально-экономическому развитию, размещению производительных сил, генеральных планов и т.п.; - разработка стратегических планов развития инфраструктуры и видов деятельности на данной территории
Влияние на потребности в  перевозках и конкурентную среду в регионе	- анализ и прогнозирование спроса; - разработка региональной маркетинговой стратегии и путей достижения конкурентных преимуществ; - участие в подготовке и разработке крупных инфраструктурных проектов; - участие в проектах трансграничного сотрудничества со странами СНГ, ЕС, Азиатско-Тихоокеанского региона
Обеспечение кадрами	- исследование рынков труда в регионе, оценка возможностей и угроз; - участие в формировании региональной политики в области миграции рабочей силы; - создание территориальных систем подготовки квалифицированных кадров для работы на предприятиях ОАО «РЖД»
Решение социальных задач компании	- осуществление социальных выплат; - обеспечение работников ОАО «РЖД», на региональном уровне,  социальными услугами (ЖКХ, здравоохранение и др.)
Обеспечение мобилизационной готовности и безопасности деятельности	- управление и/или координация деятельности предприятий и подразделений ОАО «РЖД» при ликвидации последствий техногенных катастроф, стихийных бедствий и иных чрезвычайных ситуаций; - организация и координация антитеррористической деятельности на территории; - координация деятельности предприятий и подразделений ОАО «РЖД», действующих на территории для обеспечения мобилизационной готовности

Выполнение задач и функций региональных центров будет обеспечиваться их организационной структурой. В состав региональных центров войдут: Аппарат полномочного представителя в регионе и Региональной оперативной комиссии при полномочном представителе Президента Холдинга «РЖД». Проект организационной структуры регионального центра предложен на рисунке:

 

 

Непосредственное обеспечение деятельности полномочного представителя Президента Холдинга «РЖД» в регионе будет осуществлять аппарат полномочного представителя.

Органом в системе управления Холдингом «РЖД» в регионе, выполняющим функции консолидированного центра корпоративной ответственности на местах, будет Региональная оперативная комиссия при полномочном представителе Президента Холдинга «РЖД» по координации взаимодействия филиалов, дочерних и зависимых обществ, негосударственных учреждений Холдинга «РЖД».

Региональная оперативная комиссия должна стать совещательным органом при Полномочном представителе президента Холдинга «РЖД» в регионе, а ее решения носят рекомендательный характер.

Численный и персональный состав Региональной оперативной комиссии утверждается полномочным представителем Президента Холдинга «РЖД».

Состав Региональной оперативной комиссии формируется из руководителей или представителей аппарата полномочного Президента Холдинга «РЖД», филиалов, дочерних и зависимых обществ, негосударственных учреждений Холдинга «РЖД», а также из числа высококвалифицированных специалистов в области железнодорожного транспорта, экономики, а также отраслей науки и техники.

Порядок работы Региональной оперативной комиссии оперативной комиссии определяет Положение о Региональной оперативной комиссии при полномочном представителе Президента Холдинга «РЖД» по координации взаимодействия филиалов, дочерних и зависимых обществ, негосударственных учреждений Холдинга «РЖД».

Региональная оперативная комиссия обеспечивает скоординированную обратную связь действующих в регионе бизнес-единиц Холдинга «РЖД» с его корпоративным центром управления.

Приложение 4. Контрольные показатели и инструменты управления бизнес-единиц

Определение терминов «контрольные показатели» и «показатели эффективности»

            Необходимо единое понимание терминов «контрольные показатели» и «показатели эффективности».

            Контур управления Холдингом и каждым подразделением формируется четырьмя взаимосвязанными подсистемами:

·         подсистема целей (дерево целей) – иерархия промежуточных целей, отражающая нацеленность компании привести всю свою деятельность к достижению главной выбранной цели;

·         контрольные показатели – совокупность показателей, поддерживающих эти цели: как различные промежуточные цели, так и главную (конечную) цель;

·         инфраструктура ответственности подразделений и сотрудников за утвержденные цели и показатели;

·         система мониторинга и анализа отраженных в значениях показателей результатов деятельности компании.

Таким образом, контрольные показатели:

·          образуют систему за счет соответствия дереву целей организации;

·         устанавливаются для каждого подразделения на всю глубину организационной структуры в соответствии с целями (бизнес-задачами) каждого подразделения, увязанными в общее дерево целей организации;

·         регулярно планируются, учитываются и анализируются по каждому подразделению организации;

·         за их достижение подразделения несут ответственность, что находит отражение в системе мотивации.

В отличие от контрольных показателей, показатели эффективности являются  индикаторами, предоставляющими информацию о соотношении планируемых/полученных результатов и затрат ресурсов, потребляемых/потребленных на их получение. Показатели эффективности не включаются в систему ответственности подразделений, поскольку их достижение осуществляется не напрямую, а опосредованно, через систему контрольных показателей. Контрольные показатели при этом гибко корректируются в соответствии с показателями эффективности (например, при использовании гибких бюджетов).

Предпосылки корректировки контрольных показателей и показателей эффективности блока управления бизнесом железнодорожных перевозок

 

Обособление видов деятельности в отдельные бизнес-единицы позволяет конкретизировать бизнес-задачи формируемых организационных единиц, то есть их цели в иерархии дерева целей Холдинга. Это, в свою очередь, позволяет:

·         конкретизировать (подобрать) набор контрольных показателей, в степени отражающих достижение бизнес-задач подразделения, «очищенных» от задач в других видов деятельности, разработать систему учета и анализа показателей эффективности осуществления обособленного вида деятельности, так как появляется возможность объективной оценки задействованных активов, экономических и финансовых результатов по каждому виду деятельности;

·         сузить зону ответственности бизнес-единицы, что позволяет точнее устанавливать ответственность и проще ее контролировать;

·         упростить систему мониторинга и анализа показателей за счет их конкретизации и четкого разделения ответственности.

Бизнес-задачи подразделений блока бизнеса железнодорожных перевозок

 

Контрольные показатели подразделений делятся на группу контрольных показателей, единых для всех подразделений холдинга (финансово-экономические) и производственные контрольные показатели, специфичные для каждого подразделения в зависимости от осуществляемой им деятельности (вида производимых товаров, выполняемых работ, оказываемых услуг).

Производственные контрольные показатели являются количественным выражением бизнес-задач подразделений и устанавливаются для основной сферы деятельности подразделения. В соответствии с рассматриваемой целевой структурой блока управления бизнесом железнодорожных перевозок, входящие в него подразделения выполняют следующие бизнес-задачи: 

·         блок управления железнодорожными перевозками (в целом) – осуществление железнодорожных перевозок;

·         ЦФТО –  маркетинг и сбыт услуг по железнодорожной перевозке;

·         Дирекция по управлению движением – управление движением, в том числе станционной работой, работой локомотивов и локомотивных бригад – собственно железнодорожная перевозка;

·         Росжелдорснаб – обеспечение материально-техническими ресурсами деятельности по железнодорожной перевозке;

·         Энергосбыт – обеспечение электроэнергией деятельности по железнодорожной перевозке;

·         Региональные дирекции терминально-складских комплексов – коммерческое обслуживание железнодорожных перевозок;

·         Дирекция инфраструктуры – текущее содержание объектов инфраструктуры;

·         Дирекции по ремонту объектов электрификации и электроснабжения, по ремонту пути, по ремонту автоматики и телемеханики, по ремонту тягового подвижного состава –  ремонт объектов инфраструктуры – электрификации и электроснабжения, пути, автоматики и телемеханики, тягового подвижного состава;

·         Центральная дирекция связи – обеспечение связью объектов инфраструктуры.

Производственные показатели могут определяться как количественно (объемные показатели), так и качественно (качественные показатели). 

Финансово-экономические контрольные показатели для подразделений блока управления бизнесом железнодорожных перевозок

Общими контрольными показателями деятельности всех подразделений блока управления бизнесом железнодорожных перевозок являются экономические показатели: выполнение бюджетов доходов (в случае их наличия), расходов, затрат. Детализация финансово-экономических показателей возможна по подразделениям, видам доходов, расходов и затрат (например, затраты на капитальный ремонт и т.д.), организационным и территориальным границам (детализация бюджетов по уровням иерархии).

Производственные контрольные показатели подразделений блока бизнеса железнодорожных перевозок

Основные контрольные показатели, предлагаемые для установления ответственности подразделений блока управления бизнесом железнодорожных перевозок и устанавливаемые на основе решаемых бизнес-задач,  следующие:

Блок управления бизнесом железнодорожных перевозок (в целом)

В целевой бизнес-модели задача по повышению эффективности использования подвижного состава стоит перед операторами вагонов, то есть не входит в бизнес-задачи блока управления бизнесом железнодорожных перевозок.  Объем перевозок порожних вагонов – контрольный показатель операторов подвижного состава (как внешних, так и внутренних), напрямую определяющий эффективность деятельности и регулирующийся рыночными механизмами.

Поэтому бизнес-задаче «осуществление железнодорожных перевозок» в наибольшей степени соответствует переход от управления объемами погрузки к объемам перевозки. Основным объемным показателем блока управления бизнесом железнодорожных перевозок должен стать объем перевозки. 

Качественные показатели:

·         выполнение графика движения поездов;

·         объем железнодорожных перевозок, осуществленных в срок;

·         пропускная способность.

ЦФТО

Отвечает за маркетинг и сбыт железнодорожных перевозок. Основной контрольный показатель – объем продаж услуг железнодорожных перевозок. 

Для подразделений ЦФТО этот показатель может быть детализирован (по уровням иерархии) по видам услуг железнодорожных перевозок и сопутствующих им услуг, по видам сообщения и территориальным границам.

Дирекция управления движением

Отвечает за исполнение сводного заказа, включая управления работой локомотивов и локомотивных бригад. Основной контрольный показатель – объем работы локомотивов в тарифном движении. 

Качественные показатели:

·         процент исполнения сводного заказа;

·         процент невыполнения графика движения поездов по причинам, зависящим от дирекции управления движением;

·         выполнение плана предоставления технологических «окон».

Росжелдорснаб

Отвечает за снабжение подразделений блока управления бизнесом железнодорожных перевозок материальными ресурсами. Основной контрольный показатель – объем снабжения МТР.

Качественные показатели:

·         процент исполнения плана снабжения МТР по номенклатуре, объемам и срокам.

Энергосбыт

Отвечает за обеспечение подразделений блока управления бизнесом железнодорожных перевозок электроэнергией. Основной контрольный показатель – процент исполнения плана снабжения электроэнергией.

Региональные дирекции терминально-складских комплексов

Отвечают за коммерческое обслуживание погрузки и выгрузки. Основной контрольный показатель – объем работ по погрузке-выгрузке. Также контрольными показателями являются объемы выполнения других работ (оказания услуг) по коммерческому обслуживанию железнодорожной перевозки грузов.

Качественные показатели:

·         процент заявок на погрузку-разгрузку, исполненных в срок.

Дирекция инфраструктуры

Отвечает за  текущее содержание объектов инфраструктуры (за исключением объектов связи). Основной контрольный показатель – объем работ по текущему содержанию объектов инфраструктуры.

Качественными контрольными показателями являются:

·         количество аварий вследствие ненадлежащего содержания объектов инфраструктуры;

·         количество случаев брака по текущему содержанию объектов инфраструктуры

·         потери от снижения пропускной способности, вызванные ограничениями, вводимыми по состоянию инфраструктуры и необходимостью проведения плановых работ, требующих перерывов движения поездов;

·         количества нарушений нормальной работы устройств.

Дирекции по ремонту

Отвечают за ремонт объектов инфраструктуры - электрификации и электроснабжения, пути, автоматики и телемеханики, тягового подвижного состава. Основной контрольный показатель – объем работ по капитальному ремонту объектов инфраструктуры.

Качественными контрольными показателями являются:

·         количество случаев брака по капитальному ремонту объектов инфраструктуры.

Центральная дирекция связи

Отвечают за обеспечение объектов инфраструктуры связью. Основной контрольный показатель – объем работ по текущему содержанию и ремонту объектов технологической связи.

Качественными контрольными показателями являются:

·         количество отказов объектов технологической связи.

Финансово-экономические показатели эффективности подразделений блока бизнеса железнодорожных перевозок

Общими показателями эффективности деятельности всех подразделений блока управления бизнесом железнодорожных перевозок являются экономические показатели:

·         показатели рентабельности активов, капитала, продукции (работ, услуг). Эти показатели могут быть декомпозированы по отдельным факторам (оборачиваемость активов (по видам) и рентабельность продукции и т.д., в том числе по элементам и статьям затрат);

·         показатели удельных затрат на выполнение работ, оказание услуг (например, удельные затраты на содержание объектов инфраструктуры, уровень накладных расходов на объем снабжения МТР и т.д.).

Производственные показатели эффективности подразделений блока бизнеса железнодорожных перевозок

Включают показатели эффективности использования основных фондов (коэффициенты сменности, использования и т.д.) и фонда рабочего времени основного и вспомогательного производственного персонала. Основные из них:

Блок управления бизнесом железнодорожных перевозок (в целом)

·         эффективность использования железнодорожных путей (% загрузки);

Дирекция управления движением

·         соотношение тарифного и эксплуатационного грузооборота;

·         эффективность использования локомотивов;

·         эффективность использования локомотивных бригад;

Дирекция инфраструктуры

·         эффективность использования производственных мощностей по содержанию объектов инфраструктуры;

Дирекции по ремонту

·         эффективность использования производственных мощностей по капитальному ремонту объектов инфраструктуры;

Центральная дирекция связи

·         эффективность использования производственных мощностей по текущему содержанию и ремонту объектов инфраструктуры.

Росжелдорснаб

·         эффективность использования складских помещений;

·         оборачиваемость запасов (уровень сверхнормативных запасов).