РЖД-Партнер, № 3, февраль 2011 г.

 

Вытащили, выдержали, продвинулись вперед

 

Беседовал Андрей Гурьев

 

Об итогах прошедшего года, проблемах, предложениях по их решению и основных задачах на перспективу – наша беседа с президентом ОАО «РЖД» Владимиром Якуниним.

 

о  ГЛАВНОМ

 

– Владимир Иванович, оцените, пожалуйста, основные итоги 2010 года с точки зрения эффективности работы ОАО «РЖД» и развития отрасли в целом.

 

– Прошедший год я бы назвал периодом стабилизации. После 15%-ного падения погрузки предыдущего года в 2010-м мы приросли на 8,8%. И хотя докризисного уровня ни наша промышленность, ни, соответственно, железная дорога еще не достигли, рост шел более высокими темпами, чем мы первоначально записали в наших планах. Это позволило направить дополнительные средства на реализацию нашей инвестпрограммы. Также я бы назвал следующие конкретные показатели, которые адекватно характеризуют нашу работу. Доходы от перевозок выросли на 13%, а эксплуатационные расходы увеличены лишь на 8%. При этом прирост себестоимости перевозок составил 5,7%, что в сопоставимых условиях ниже инфляции. С Вашего позволения, более я не стану пичкать уважаемую аудиторию журнала «РЖД-Партнер» еще какой-либо статистикой, поскольку она уже в основном опубликована, а остановлюсь на ряде важнейших, с моей точки зрения, тезисах. Считаю, что стратегия и тактика, которые были нами избраны для работы в кризисных и посткризисных условиях, оказались в целом правильными. И это нашло свое подтверждение в результатах деятельности компании. Мы выполнили и перевыполнили принятые производственные планы, обеспечили устойчивую прибыльную работу, реализовали основные инвестиционные проекты, осуществили ряд намеченных системных мер в рамках структурной реформы. ОАО «РЖД» является органичной частью нашего общества и выполняет свою работу в его интересах. При этом оно представляет собой такую инфраструктурную компанию, от здоровья которой во многом зависит и общее состояние нашей экономики. Мы стремимся стать по-настоящему клиентоориентированной компанией и целенаправленно с каждым годом прибавляем в этом отношении как в пассажирских, так и грузовых перевозках. Также мы по праву называем себя и социально ориентированной компанией.

В целом же по итогам года при всех наших недостатках у нас есть основания утверждать, что мы сработали успешно и, образно говоря, вытащили, выдержали, продвинулись вперед. В то же время мы видим, сколь огромен объем тех задач, которые нам еще предстоит решать.

 

– Есть ли такая проблема или задача, про которую Вы бы сказали, что она сегодня все более явственно выходит на первый план и требует к себе самого пристального внимания?

 

– Конечно. Это перспективы развития инфраструктуры, а точнее – недофинансирование нашего инфраструктурного бизнеса. Как известно, на протяжении всего постсоветского времени цены на промышленную продукцию росли опережающими темпами по сравнению с железнодорожными тарифами. А при существующей тарифной системе собственных средств ОАО «РЖД» хватает только на половину его потребностей в части инвестиционных программ. Где же выход? Как всегда, в комплексном решении проблемы, или, я бы так выразился, в умных решениях.  Возьмем тарифную политику. Здесь государственными регуляторами в прошлом году принята новая методика определения экономически обоснованного уровня тарифа. Мы ее долго и с нетерпением ждали, и вот проведенные по ней расчеты показали, что для покрытия издержек компании с возможностью нормально развиваться индексация тарифа в 2012 году должна составить 23% к 2011-му. Заметьте, это не наши ценовые амбиции, а расчеты по принятой в Федеральной службе по тарифам научно обоснованной методике RAB, аналоги которой активно используются в мировой практике. Но мы говорим: если правительство по макроэкономическим соображениям не считает возможным провести такую индексацию, то недостающая часть средств может быть направлена в виде прямого финансирования определенных инфраструктурных проектов. Также в рамках одобренной правительством в январе этого года Целевой модели рынка грузовых железнодорожных перевозок зафиксировано такое понятие, как «сетевой контракт», на основе которого государство оплачивает часть расходов на содержание и развитие путевой инфраструктуры. Эту практику нужно начинать применять и развивать. А для того чтобы выравнять условия конкуренции железнодорожного и автомобильного транспорта, следует, по нашему мнению, взимать плату за движение тяжеловесных грузовиков по автомобильным дорогам. (Это, кстати, необходимо делать и вне отношений между автомобильным и железнодорожным транспортом.)

Кроме того, есть такой известный в мире инвестиционный инструмент, как инфраструктурные облигации. Мы сейчас ведем работу по их подготовке, но настаиваем на том, чтобы это были не корпоративные ценные бумаги, а государственные или выпускаемые под государственные гарантии.

Помимо этого, сегодня, как все знают, существует уже острая необходимость коренного совершенствования всей тарифной регуляторики железнодорожного транспорта. Определенные задачи в этом плане содержатся в постановлении правительства № 643, в частности, по выделению ценового коридора и др. Мы активно готовим в этой связи предложения и в течение года будем вести соответствующую работу с ФСТ и другими ведомствами. Также, разумеется, нужно использовать все реальные возможности по улучшению инвестиционного климата на железной дороге. Наша компания едва ли не на каждом шагу сталкивается с нормативными ограничениями для ведения бизнеса, для привлечения частных инвестиций, для более рационального использования своих активов в рыночном обороте. То есть проблему финансирования ОАО «РЖД» нужно решать за счет оптимальной комбинации всех доступных инструментов.

В целом же я должен констатировать (и об этом сказал в своем докладе на итоговом правлении компании), что на сегодняшний день мы пока не встречаем достаточного понимания со стороны государственных регуляторов и общества по поводу важности развития транспортной инфраструктуры для экономики страны. Очевидно, наша работа в этом направлении должна быть усилена. Выработка долгосрочной модели устойчивого финансового обеспечения инвестиционных программ холдинга «РЖД» должна стать одной из самых главных наших задач текущего года.

 

О ПРИМЕЧАТЕЛЬНОМ

 

– Как известно, правительство продлило сроки структурной реформы на железнодорожном транспорте до 2015 года. Это было для Вас неожиданное решение?

 

– В течение прошлого года прорабатывались два варианта: продлить срок до конца 2011 или до 2015 года. Знаете, мы были готовы к любому из них. Ведь ни  в 2011 году, ни даже в 2015-м преобразование отрасли, ее развитие, в том числе и структурное совершенствование, не заканчиваются. Выполняются одни планы, принимаются другие, происходит адекватное реагирование на новые вызовы времени и т. д. Это постоянный процесс, и, как известно, если он останавливается, то и возникают так называемые периоды застоя, когда проблемы накапливаются, но не решаются. В то же время формализация тех или иных процессов, конечно же, тоже очень важна. Думаю, лучший комментарий к продлению сроков реформирования дал сам премьер-министр на заседании президиума правительства. Он, в частности, сказал, что реформа идет по плану, практически без каких-то серьезных срывов, но она пока далека от завершения и ряд важнейших решений еще предстоит принять. Разумеется, на такое развитие событий существенным образом повлиял и процесс формирования Единого экономического пространства в составе России, Казахстана и Белоруссии. Намечено в 2015 году открыть доступ перевозчикам данных стран к национальным инфраструктурам. Это весьма серьезный процесс, требующий достаточно большой подготовки в самых разных областях: правовой, тарифной, технической, технологической и многих других. Причем он потребует гармонизации правового поля трех стран, а это очень непростые, я бы так сказал, вязкие вопросы. Также на четвертом этапе реформы должна быть реализована и Целевая модель рынка грузовых перевозок. Это даст ответы на многие вопросы о том, как будет развиваться отрасль далее.

 

– Что было для Вас наиболее запомнившимся, существенным среди тех мероприятий по реформе, которые проводились в минувшем году?

 

– Начну, возможно, не с самого важного, но весьма примечательного. В прошлом году мы провели первичное публичное размещение 35%-ного пакета акций ОАО «ТрансКонтейнер». Так вот, несмотря на не лучшие времена для такого шага, мультипликатор компании в момент размещения, то есть ее стоимость к EBITDA, составил 6,6, а вот у компании Globaltrans – 6,4. То есть мы, акционерное общество, принадлежащее государству, сработали в этом плане лучше, чем частный капитал. Также очень знаковым событием стало привлечение в ОАО «ЭЛТЕЗА» активов одного из технологических лидеров рынка – канадской компании «Бомбардье». Если же говорить о весомости тех или иных структурных мероприятий реформы, проведенных в 2010 году, то надо, конечно, выделить создание Федеральной пассажирской компании и Второй грузовой компании. Это системообразующие меры, которые определяют саму конфигурацию железнодорожного рынка на обозримую перспективу. Теперь в этой связи в 2011 году нужно успешно реализовать планы по продаже контрольного пакета акций Первой грузовой компании. И затягивать с этим мы сами никак не заинтересованы.

Что же касается внутрикорпоративных структурных преобразований, то здесь в минувшем году шла очень активная работа по выделению отраслевых дирекций. Смысл данных шагов заключается в том, чтобы сформировать бизнес-единицы по видам деятельности и достичь через это наибольшей экономической эффективности работы компании. Среди основных проблем я бы выделил в этой связи вопрос нахождения оптимального механизма координации деятельности вертикальных дирекций и дочерних обществ ОАО «РЖД» на региональном уровне. Институт начальников дорог должен претерпеть очень существенные преобразования, суть которых в принципе нам уже понятна, но масса очень важных деталей пока еще не может быть вполне уяснена, поскольку для этого нужна практика. Здесь сегодня так же невозможно все заранее прописать вперед, как нельзя, например, при рождении человека сразу же нарисовать точный план его дальнейшей жизни. У начальников дорог появились новые функции корпоративной координации и управления. Кроме того, образован институт заместителей начальников дорог по регионам.
В целом идет процесс создания условий для становления на базе дорог региональных корпоративных центров.

 

– На какие наиболее проблемные процессуальные моменты Вы могли бы указать в рамках реализации третьего этапа реформирования?

 

– Если брать системные вещи, то сегодня один из важнейших вопросов – это отсутствие среди причастных инстанций единой позиции по необходимым изменениям в законодательной базе железнодорожного транспорта. В этой связи мы говорим так: раз имеются существенные разногласия, давайте принимать пока то, в чем достигнуто взаимопонимание. Когда подойдем к той черте, что дальше уже никак нельзя двигаться вперед без принятия новых решений, – будем их принимать с учетом полученного практического опыта.

 

О МЕНТАЛИТЕТЕ

 

– В своих выступлениях, а также в личном интернет-блоге в последнее время Вы уделяете большое внимание организации пригородных перевозок как самостоятельного обособленного бизнеса и связанным с этим проблемам.

 

– Да, это действительно очень непростой вопрос, но чрезвычайно важный, причем не только для экономики железнодорожного транспорта, но и в общесоциальном плане, а также в разрезе имиджа и репутации ОАО «РЖД». В пригородном сообщении на сегодняшний момент переплелись целый ряд таких общественных вопросов, которые решить быстро и эффективно не представляется возможным, поскольку они упираются, в том числе, и в ментальность многих людей, в их представления о ценностях, о том, что такое хорошо и что такое плохо в конкретных ситуациях. И даже если эти представления являются в чем-то нерациональными, неправильными, архаичными, то ни железнодорожникам, ни правительству, ни местным органам власти, ни самим пассажирам от этого, как говорится, не легче. Здесь нужна очень кропотливая, длительная работа, в том числе и разъяснительного характера, причем часто весьма неблагодарная.

Пригородное сообщение, как известно, в предшествующий период окупалось платой за проезд не более чем на 15–20% и в основном дотировалось из других доходов российских железных дорог, потому что бюджеты большинства регионов принимали в этом участие крайне неохотно. С 2011 года пригород обособляется в отдельный бизнес, где региональные власти будут играть роль заказчика перевозок. Трудности связаны со многими аспектами. Цена билета здесь была традиционно достаточно низкой, и сколько-нибудь значительное ее повышение вызывает, естественно, неприятие со стороны пассажиров. Но и у администраций регионов тоже есть много иных социальных расходов. Поэтому здесь нужно будет находить приемлемые для всех сторон компромиссы с использованием федеральных субсидий, целевой поддержки определенных слоев населения и т. д. Очень непростая проблема связана с безбилетным проездом. Почему-то считается, что если в магазине за бесплатно ничего не дают – это вполне нормально, а вот в электричке прокатиться «зайцем» – святое дело. Также есть проблемы с организацией проверки билетов – как нормативно-правового характера, так и чисто человеческого, то есть попросту коррупционного. Причем даже спустя долгое время после выделения пригородных перевозок из ОАО «РЖД» для населения электрички будут ассоциироваться не столько с пригородными компаниями, сколько непосредственно с железной дорогой, с РЖД. На нас по-прежнему еще какое-то время пассажиры будут автоматически возлагать ответственность и за рост тарифов, и за отмену убыточных поездов, и за попытки повысить собираемость доходов, и т. д. Поэтому участвовать в решении всех этих вопросов нам, конечно, все равно придется. Тем более что там, где безобразия происходят действительно по нашей вине (сбои в графике движения, неисправный подвижной состав и пр.), мы готовы, как говорится, отвечать по полной.

 

– Зато другой, выделяющийся в перспективе бизнес, связанный с высокоскоростным движением, будет работать как раз на поднятие престижа РЖД. Не так ли?

 

– Да, это то направление, которым мы занимаемся и будем заниматься в ближайшей перспективе, что называется, вплотную. Эксплуатация «Сапсанов» показала, что сегодня востребованность высокоскоростных перевозок у нас в стране просто высочайшая. Прошедший год ознаменовался и запуском экспрессов «Аллегро» на линии Санкт-Петербург – Хельсинки. По заданию премьер-министра мы сегодня пересматриваем в сторону интенсификации программу развития высокоскоростного и скоростного движения, и чемпионат мира по футболу 2018 года является здесь отличным стимулом к активизации деятельности для всех причастных ведомств и компаний. Надеюсь, что в первой половине 2011-го мы уже представим в правительство документы по организации конкурса на строительство ВСМ Москва – Санкт-Петербург.

 

О ЦЕННОСТЯХ

 

– Какие недостатки внутри ОАО «РЖД» вызывают у Вас наибольшее неприятие?

 

– Прежде всего те, что наносят ущерб репутации компании. Например, мы нередко сталкиваемся с проявлениями нерасторопности и корпоративного бюрократизма при согласовании нашими подразделениями различных договоров. Известны случаи, когда документы визировались в течение 6–8 месяцев. Это, конечно, форменное безобразие. В свое время я дал соответствующие указания на сей счет и теперь намерен жестко контролировать их исполнение. Я также не приемлю таких случаев, когда начинают манипулировать статистикой, желая приукрасить результаты работы своего подразделения или же компании в целом. Также не терплю таких «наставников», которые учат молодых, как обойти то или иное корпоративное правило поведения и поживиться за счет коллектива или своего же товарища. Я уж не говорю о таких случаях, как ненадлежащее отношение к клиенту, воровство, взяточничество и т. д.

 

– Есть информация, что в 2011 году при замещении вакантных должностей вице-президентов и других руководителей центрального аппарата ОАО РЖД» будут применяться конкурсные процедуры. Правда ли это?

 

– Да, мною в конце прошлого года было сделано такое распоряжение, и этот порядок будет касаться должностных лиц от начальника департамента ОАО «РЖД» и выше. Причем я бы не сказал, что такой подход является чем-то из ряда вон выходящим в нашей общей корпоративной кадровой политике, поскольку вся она направлена на подбор наиболее подготовленных и способных работников, их постоянную учебу, стимулирование к качественному и производительному труду, карьерному росту, повышению квалификации и т. д. Ни для кого не секрет, что так называемый репрессивный менеджмент уже давно изжил себя и не даст нам ничего хорошего в плане повышения эффективности работы и создания благоприятных условий труда. Надо не снимать и не наказывать сотрудников направо и налево, а мотивировать их и учить. В этом направлении мы сделали уже немало, но все-таки еще находимся в начале пути. Здесь тоже многое упирается пока в традиции и менталитет. Например, со старого времени (когда одни делали вид, что платят, а другие – что работают) сохранилась привычка к тому, что премия – это, по сути, постоянная и гарантированная часть заработка. А она должна выплачиваться только при условии достижения определенных результатов в работе.
В прошлом году мы начали переход на новую систему премирования и придаем этому очень большое значение.

 

– Уже без малого 10 лет с переменным успехом обсуждается проект продления широкой колеи на Запад. Какова ситуация в этом вопросе сегодня и какие Вы могли бы выделить наиболее важные события международного сотрудничества ОАО «РЖД» в прошлом году?

 

– Что касается проекта строительства широкой колеи до Вены, то в 2010 году мы получили здесь официальную поддержку правительства Словакии, и это, несомненно, будет способствовать дальнейшему развитию проекта. Также у меня состоялся разговор на эту тему с главой Еврокомиссии Жозе Баррозо, который заявил, что готов оказать проекту политическую поддержку. Это для нас очень важно. Из других событий и направлений международного сотрудничества я бы выделил такие, как присоединение ОАО «РЖД» к Международному комитету железнодорожного транспорта (ЦИТ) в прошлом году, работы по реализации инфраструктурных проектов в Ливии, Иране, Абхазии, решение о создании инжинирингового центра вагоностроения со словацким заводом «Татра­вагонка», развитие совместного бизнеса наших дочерних компаний с предприятиями в Казахстане, Украине, Финляндии, Германии, Испании, Китае, управление государственным пакетом акций Улан-Баторской железной дороги и концессионное управление железной дорогой в Армении, ну и конечно, договоренности в рамках создания Единого экономического пространства с Белоруссией и Казахстаном.

Также нужно отметить, что в 2010 году был одобрен проект Концепции стратегического развития железнодорожного транспорта государств – участников Содружества до 2020 года, утверждена Концепция единой системы управления и использования парка грузовых вагонов различных форм собственности. Сегодня мы активно работаем в МСЖД, ОСЖД, ЭСКАТО и других международных организациях, что позволяет обеспечить нам продвижение интересов компании и страны в вопросах развития транспортных коридоров, унификации правовой базы и т. д.

 

О ПЛАНАХ

 

– Какие задачи 2011 года в сфере грузовых перевозок являются для компании приоритетными?

 

– В текущем году прогнозируется некоторое замедление прироста грузовой базы, поэтому нам нужно активизировать работу по привлечению грузов на железнодорожный транспорт. Это должны быть как маркетинговые меры, так и технологические.

Нам необходимо наращивать качество перевозки: скорость, сохранность, следование по расписанию на выделенных полигонах и т. д. Мы также будем продолжать совершенствовать работу ЦФТО, например, развивать опыт использования института персональных менеджеров клиентов, системы удаленных продаж услуг, электронного документооборота и др. Важнейшее значение будет придаваться формированию сквозных транспортно-логистических услуг, когда работа целого ряда служб должна быть интегрирована для оказания комплексной транспортной услуги. То есть генеральная линия развития – совершенствование нашего сервиса. При этом многое нам придется в нынешнем году делать впервые. Например, выполнять перевозки без инвентарного парка, работать в условиях вертикальных отраслевых дирекций и без отделений дорог, полностью передать пассажирские перевозки дочерним компаниям и многое другое. Конечно, предстоит и очень большая работа по совершенствованию правовой базы и технологии перевозок.

В заключение я хотел бы привести одно образное бизнес-правило о том, что любое дело, если оно подобно автомобилю без мотора (или в нашем случае – вагону без тяги), может двигаться только под гору. А нам необходимо непременно подниматься в гору, то есть развиваться, осваивать новые подходы и модели, увеличивать глубину и масштаб нашей деятельности. Например, что касается среднесрочных планов, то к 2015 году мы ставим себе целью сократить себестоимость перевозок на 15% к уровню 2008‑го, повысить производительность труда на 30%, производительность подвижного состава – на 15%. Думаю, все необходимое для этого у нас есть.