Гудок, 5 июня 2011 г.

 

Технология
и экономика

 

Беседовал Андрей Гурьев

В ОАО «РЖД» идет процесс выстраивания вертикальных дирекций
и отработка взаимодействия между различными звеньями управления в новых условиях.  Об этом наша беседа с первым  вице-президентом  ОАО «РЖД»,  д. т. н. Вадимом Морозовым.

 

Перегруппировка отношений

 

– Вадим Николаевич, почему необходимо  выделять  функциональные филиа­лы, изменяя тем самым прежние связи подразделений на всех уровнях?

 

– В первую очередь потому, что железная дорога, работая в рыночной среде, должна быть к ней совершенно адекватно адаптирована. Прежняя структура железнодорожного транспорта, в которой мы все возрастали, учились работать и работали, была органичной частью социалистической экономики. Мы совершенно справедливо гордимся многими железно­дорожными свершениями за прошлые годы, но для успешной работы в рынке эта система нуждается в целом ряде принципиальных преобразований. Они касаются прежде всего форм собственности, инвестиционных инструментов, принципов экономического учета, производственных стимулов, способов руководства кадрами и многого другого. Соответственно, нельзя обойтись и без изменений самой структуры управления, без организационного выделения целого ряда активов в новом порядке. Мы должны работать в соответствии с законами рационального ведения бизнеса, то есть очень четко знать свои расходы и доходы по каждому виду деятельности, уметь гибко реагировать на спрос, быть клиентоориентированной компанией. Нужно так организовать свое производство, чтобы предлагать обществу качественные, конкурентоспособные транспортные продукты при минимальных затратах. При этом мы, разумеется, ничего не перечеркиваем из того, что было рационального, универсального в наших прежних методах работы, а расширяем наш инструментарий, обогащаем теорию и практику железнодорожного дела.

 

– Российский железнодорожный транспорт  всегда основывался на единстве вертикальной и горизонтальной структур управления. Этот принцип сам по себе, по сути, никуда не уходит. Не так ли? 

 

– Совершенно верно. В то же время внутри него происходит перегруппировка правовых, экономических и административных отношений. Раньше линейное предприятие, как известно, тоже дисциплинарно подчинялось по вертикали своей службе в управлении дороги и далее – отраслевому департаменту в центре. Но организационно-юридическое объединение групп разнопрофильных предприятий осуществлялось по территориальному (или горизонтальному) принципу – они входили в состав дорог, которые в последние годы МПС являлись ГУПами, а сейчас – филиалами ОАО «РЖД».

Новая же система в этом смысле как бы меняет вертикаль и горизонталь местами. Теперь линейные предприятия входят в отраслевые дирекции (функциональные филиалы), сформированные по видам деятельности: управление движением, локомотивное хозяйство, инфраструктура, сбыт и т. д. В то же время на дорожном и бывшем отделенческом уровне сохраняется координация деятельности всех предприятий данного региона через единый центр. Вот суть внутренней реструктуризации. Ее смысл состоит в том, что для налаживания нормального экономического учета сколько-нибудь крупные виды деятельности должны быть выделены из «единого котла», организационно обособлены. Иначе не добиться должного управления доходами и затратами, то есть не будет рациональной экономики. А технология без экономики, наверное, в чем-то и была обоснованна раньше, но невозможна теперь. При этом те виды деятельности, которые не являются монопольными и способны существовать в конкурентном рынке, вообще выделяются в самостоятельные акционерные общества. В то же время, разумеется, и эффективная экономика невозможна без организации четкой технологии перевозок. И одна из наших главных задач сегодня как раз и заключается в том, чтобы привести в гармоничное соответствие систему управления перевозочным процессом и реалии рынка. 

 

Живой заказ и прозрачный учет

 

– Просьба вкратце обрисовать ту модель корпоративного устройства, которая сегодня уже вполне обрела свои черты в принятых документах и воплощается в жизнь.

 

– В прошлом году правление ОАО «РЖД» одобрило Стратегию развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и основные приоритеты его развития на среднесрочный период до 2015 года. Этот документ определяет в том числе и целевую корпоративную модель нашей компании. Наряду с этим еще в 2008 году была выработана Концепция системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД», основные положения которой также остаются актуальными и сегодня.

Во главе холдинга будет стоять Корпоративный центр, который, не занимаясь непосредственно операционной или производственно-технологической работой, сосредоточится на стратегических вопросах развития корпорации, общей координации взаимодействия между подразделениями, вопросах отношений с другими компаниями и государственными регуляторами и т. д. То есть это будет головное подразделение, которое вырабатывает политику, следит за корпоративной (холдинговой) макроэкономикой, поддерживает единое правовое, технологическое, техническое, социальное и любое иное пространство внутри холдинга, направляет в общем русле имиджевую деятельность и т. д. Сегодня пока еще нет детальной проработки всех вопросов организации Корпоративного центра, но предполагается, что в него войдут подразделения аппарата управления ОАО «РЖД», непосредственно не связанные с перевозочным процессом и иной хозяйственной деятельностью. При этом создание Корпоративного центра как некоей управляющей компании с юридическим обособлением мы пока не планируем.

Из хозяйственного комплекса ОАО «РЖД» в вертикально интегрированные бизнес-единицы  выделяются различные виды деятельности в форме филиалов с самостоятельными финансовыми балансами. Это преимущественно дирекции: Центральная дирекция инфраструктуры, Центральная дирекция управления движением, Дирекция тяги, Дирекция по ремонту тягового подвижного состава, Центр фирменного транспортного обслуживания и др. Они являются в определенной степени самостоятельными предприятиями со своими четко очерченными хозяйственными задачами, имуществом, единоначалием и всеми необходимыми ресурсами.

Основной смысл здесь заключается в том, что эти бизнес-единицы уже не будут являться некими цехами, которые заинтересованы брать обязательства как можно более низкие, а требовать ассигнования на свою деятельность как можно более высокие, стремясь при этом на бумаге как можно больше заложить в затраты и в отчеты о проделанной работе. Здесь действует принцип, я бы так сказал, живого заказа и прозрачного учета. ЦФТО заказывает у Дирекции движения столько поездов и перевозки такого качества, сколько востребовал и оплатил пользователь. Соответственно движенцы закажут столько локомотивов, сколько нужно для таких перевозок. Локомотивщики делают заказ на новую технику и ремонты, и так далее по всем хозяйствам. Так работают все крупные корпорации мира, в том числе и транспортные. При этом для лучшей управляемости группами взаимосвязанных бизнес-единиц планируется сформировать бизнес-блоки, например «Пассажирские перевозки», «Грузовые перевозки», «Инфраструктура» и др.

 

– Как известно, самой крупной из вертикальных структур будет Центральная дирекция инфраструктуры, которая сейчас создается в соответствии с решением совета директоров ОАО «РЖД», принятым в декабре прошлого года. Нельзя ли о ней чуть подробнее?

 

– Это будет крупнейшая бизнес-единица с численностью работающих около 270 тыс. человек. В нее войдут такие комплексы, как путевой, электрификации и энергоснабжения, автоматики и телемеханики, часть вагонного хозяйства, управление механизации, и некоторые объекты технологического и коммунального назначения. Формирование  полноценной  Дирекции инфра­структуры будет проходить поэтапно. Сегодня на всей сети сформированы дорожные дирекции инфраструктуры и идет формирование центрального аппарата.
В течение этого года предстоит проработать нормативно-правовую базу для организации управления внутри вертикали и эффективного взаимодействия с другими дирекциями, в первую очередь –  управления движением и тяги. По результатам этой деятельности будет принято решение о сроках перевода дорожных дирекций в вертикаль. Планируется, что это произойдет до конца будущего года, а возможно, и раньше. Мы должны приложить максимум усилий, чтобы этот процесс не затормозился.

 

Механизмы координации

 

– В настоящее время между подразделениями дирекций и дочерних компаний на дорожном уровне происходит еще  большое  количество  различных технологических  нестыковок.  Какие действия в этом плане Вы считаете наиболее актуальными?

 

– Этот вопрос на сегодняшний момент является одним из самых важных и требующих нашего пристального внимания. Разумеется, в рамках реформы есть и другие важнейшие актуальные проблемы, например создание адекватных инструментов финансирования инфраструктуры, совершенствование нормативно-правовой базы с целью более рационального управления приватными вагонными парками, изменение системы тарифообразования и т. д., но если мы упустим технологическую управляемость, то наверняка потерпим поражение в самой основе нашей деятельности. А этого допустить, естественно, нельзя. Какие здесь необходимо отрабатывать направления? Важнейший вопрос – это полномочия территориального руководителя железнодорожного комплекса.

Планируется, что в перспективе на базе железных дорог будут сформированы региональные корпоративные центры без изменения наименования «железная дорога» и организационно-правовой формы «филиал ОАО «РЖД». Нужно добиться того, чтобы начальники дорог и в новых условиях могли эффективно координировать деятельность всех подразделений на своей территории. Для этого их следует наделить соответствующими полномочиями. В частности, сегодня начальнику дороги предоставляются следующие права: согласовывать кандидатуры руководителей различных железнодорожных предприятий, привлекать их к дисциплинарной ответственности за нарушения технологии перевозочной работы и приостанавливать их решения, рассматривать и согласовывать контрольные показатели бюджетов всех подразделений и давать предложения по их корректировке, привлекать все ресурсы в случаях чрезвычайных условий и др. По мере накопления опыта эти функции будут корректироваться.

Другой важнейший вопрос – отработка качественных регламентов взаимодействия между структурами. Нужно признать, что пока мы этого не достигли и действующие ныне регламенты зачастую не описывают всех существенных элементов взаимодействия или не согласованы со всеми причастными. При этом многие связи между вновь создаваемыми структурами вообще нормативно не закреплены. Между тем качественная и полная нормативная база крайне необходима для скорейшего перехода от «ручного» руководства к регулярному управлению, для расширения возможностей делегирования полномочий и ответственности, для сокращения влияния человеческого фактора на результаты деятельности.

С целью улучшения координации подразделений на дорогах уже сформированы технологические службы, которые подчиняются первому заместителю начальника дороги. Соответственно в аппарате управления ОАО «РЖД» будет создан Центр технологической координации, подчиненный первому вице-президенту компании. Основной задачей технологических служб является проработка управленческих решений, направленных на приведение текущей деятельности территориальных подразделений филиалов ОАО «РЖД» и дочерних обществ во взаимное соответствие. Технологические службы должны иметь все необходимые инструменты для проведения анализа эффективности общей работы эксплуатационного блока, прорабатывать предложения по совершенствованию регламентов взаимодействия подразделений и других аспектов управления.  Предметом каждодневного рассмотрения этой новой вертикали технологической координации должно стать все, что работает нерационально, нетехнологично, создает межфункциональные барьеры и нестыковки, мешает эффективной, слаженной работе всех звеньев перевозочного процесса. В этой связи я хотел бы подчеркнуть, что технологические службы должны быть не какими-то статистами, львиную долю своего времени расходующими на сбор статистической информации и подменяющими собой службы корпоративной информатизации, а именно активными архитекторами рационального взаимодействия всех производственных структур. Понятно, что при этом Центр координации будет вырабатывать и проводить в жизнь общую методологию сопровождения технологических процессов, чтобы эта важная вертикаль управления была одним целым. А главным интегратором всей нашей технологической деятельности, основным механизмом координации действий практически всех филиалов и подразделений компании должен быть, конечно же, график движения поездов. Вокруг выполнения его нормативов и надо строить взаимодействие в рамках перевозочного процесса, определять ответственность всех исполнителей.

 

 – В связи с реструктуризацией компании возникает немало вопросов на местах в социальной сфере. Каковы здесь, по Вашему мнению, должны быть механизмы решения повседневных проблем? 

 

– Нет никакого сомнения в том, что на уровне железных дорог будет и далее проводиться не только правовое и технологическое регулирование всеми хозяйствами, но и сильная кадровая и социальная политика. Остается должность заместителя начальника дороги по кадрам и социальным вопросам с дополнительными полномочиями. Внутри холдинга будет осуществляться постоянная ротация персонала между структурными подразделениями РЖД и дочерними компаниями,  использоваться общие обучающие программы, формироваться единый кадровый резерв и т. д. То же самое и в отношении социальных вопросов: это будет единая жилищная, молодежная и культурная политика, общая система негосударственного пенсионного обеспечения, координация деятельности объектов социального назначения, обеспечение равной доступности их услуг как для подразделений ОАО «РЖД», так и для дочерних компаний, проведение различных мероприятий по формированию благо­приятного  социально-психологического климата в трудовых коллективах и многое другое.    

 

Управление – это реагирование

 

– В связи с переходом к новой структуре управления, по всей видимости, должны совершенствоваться и методы работы руководителей разных уровней. Как бы Вы прокомментировали этот вопрос?

 

– Действительно, инструментарий железнодорожного управленца должен быть значительно расширен, обогащен. Многие руководители уже прошли обучение в нашем Корпоративном университете, использовали другие возможности для учебы.
В чем состоит здесь новизна? Прежде всего в том, что с изменением самих наших производственных институтов, то есть механизмов взаимодействия различных корпоративных звеньев, управление в целом ряде случаев требует уже процессного подхода, то есть отладки правильных нормативных отношений между подразделениями.

Нужно стараться переходить от избыточного прямого администрирования к нормальным отработанным технологиям, вполне обеспеченным правовыми, финансовыми, кадровыми и всеми иными ресурсами. Конечно, чтобы добиться такого состояния, все должно быть сбалансированно: законодательная база, ценообразование, антизатратные механизмы, государственная политика, региональные условия, общий социальный и деловой климат
и т. д. Но я хотел бы заметить, что, даже при значительной отлаженности условий работы, любой руководитель должен оставаться хорошим администратором. Ведь у нас и сегодня порой бывает так, что в том или ином подразделении существует предостаточно всяческих инструкций, выделены финансовые средства, есть все необходимые ресурсы, а результаты работы неудовлетворительные. Почему так? Во многом потому, что там имеется не дефицит каких-то регламентов и норм, а дефицит самого руководителя. Менеджер на железно­дорожном транспорте должен всегда помнить, что он несет личную ответственность за своевременное выявление реальных причин невыполнения  производственных  заданий, и уметь устранять их путем принятия адекватных ситуации мер, быть лидером, отлично разбираться в технологии работы, никогда не забывать, что от его квалификации и ответственности напрямую зависят человеческие жизни.

В то же время, конечно, сегодня любому руководителю необходимо хорошо разбираться в вопросах экономики, ведения бизнеса. Я думаю, что потенциал нашего управленческого корпуса очень высок и мы вполне способны эффективно управлять современными железнодорожными технологиями  в  новых  экономических условиях.  При этом я хотел бы подчерк­нуть, что совершенствование структур и инструментов управления должно нами всеми восприниматься как регулярный, непрерывный процесс, поскольку наша компания работает в условиях постоянно развивающейся рыночной среды, меняющейся мировой экономической, политической и социальной конъюнктуры, в том числе и с проявлениями глобальных факторов нестабильности и непредсказуемости. И наша задача состоит в том, чтобы иметь такую систему управления и использовать такие общеметодологические подходы, которые вполне позволяют адекватно и своевременно реагировать на эти и другие факторы жизни. А жизнь, как известно, это постоянное движение.