РЖД-Партнер, № 8, апрель 2012 г.

 

Мы не инспекторы,
а эксперты-технологи

 

В ОАО «РЖД» сформирована вертикаль технологических служб во главе с Центром по технологической координации. мы беседуем с его начальником  Сергеем Кобзевым.

 

Беседовал АНДРЕЙ ГУРЬЕВ

 

 

– Сергей Алексеевич, как бы Вы сформулировали основную идею новой структуры?

 

– Во-первых, вертикаль технологической координации должна отслеживать те узкие места, где система организации и обеспечения перевозок на том или ином уровне дает сбой, где выявляются шероховатости во взаимодействии между различными службами, хозяйствами. Во-вторых, принимать меры к оптимизации работы путем формирования новой нормативной базы. В-третьих, осуществлять мониторинг исполнения этой работы, объединять деятельность всех причастных к перевозкам подразделений для достижения корпоративного эффекта.

В самом истоке рождения технологических служб лежал практический вопрос организации ремонтных «окон» и налаживания более эффективного взаимодействия в этом плане движенцев, путейцев, локомотивщиков, энергетиков – словом, всех причастных хозяйств. А потом стал уже виден и гораздо больший горизонт для работы. Службы должны быть организаторами, хранителями, владельцами технологических процессов. Именно они должны отслеживать, чтобы каждая дирекция добросовестно и пунктуально выполняла все требования этого процесса, и оценивать последствия нарушения установленной технологии.
И когда создавался Центр по технологической координации, то в первую очередь ставилась задача именно по организации оптимальной технологии перевозок.

 

– По всей вероятности, первые шаги Центра заключались в том, чтобы ревизовать имеющуюся технологическую нормативную базу и понять, что нужно упразднить, изменить или принять вновь?

 

– Разумеется. У нас в компании действует  более  3  млн  технологических документов. Из них тех, которые непосредственно относятся к перевозочному процессу, около тысячи. И описывающих взаимоотношения с внешней средой – несколько десятков. Вот этот массив мы должны усовершенствовать с точки зрения оптимизации перевозочного процесса в условиях новой структуры компании, новых экономических отношений с клиентами и регуляторами, радикальных изменений формы собственности в целом ряде сегментов рынка и т. д. Особого внимания требуют сегодня горизонтальные связи подразделений функциональных дирекций на региональном уровне. Эти взаимодействия технологически остаются очень тесными, их нельзя разорвать на автономные блоки.

 

– Как Вы считаете, создание вертикали по технологической координации – это временная мера на период, так сказать, утряски отношений между сформированными в рамках реструктуризации ОАО «РЖД» подразделениями или же данный элемент новой модели холдинга останется на долгосрочную перспективу в качестве ее органичной части?

 

– Загадывать на несколько десятилетий в условиях постоянно развивающегося рынка, конечно,  сложно, но уверен, что в ближайшие 5–10 лет эта структура будет существовать. Более того, потребность в наращивании качества ее работы будет увеличиваться. Недавно мы провели первое сетевое совещание начальников технологических служб, где определились с перво­очередными задачами, обозначили основные проблемы. Все отчетливо увидели, что помимо непосредственно вопросов техно­логической координации мы затрагиваем и более широкую тему корпоративного управления. Возьмите начальника дороги в новых условиях. Кто сегодня поможет ему объективно разобраться в конфликтных ситуациях, когда происходит какой-то сбой? Кто сможет обеспечить инженерное решение какой-то задачи? Эта функция также ложится на технологические службы, на Центр по технологической координации. Не случайно на совещании с заместителями дорог по регионам президент компании Владимир Иванович Якунин затронул тему школы кадрового роста. Возьмем заместителя начальника дороги по региону – кем он может быть в дальнейшем? Или, наоборот, откуда целесообразно брать кандидатуру на эту должность? Если НЗ по региону обеспечивает координацию работы целого ряда наших подразделений да еще взаимо­действует с местными органами власти, то очевидно, что одна из ступенек к этому – начальник технологической службы.

 

– Правильно ли понимать, что основной инструмент работы технологической службы – это нормотворчество? Есть ли у вашей структуры право на оперативное вмешательство?

 

– Основная идеология нашей работы может быть сформулирована так: мы не вмешиваемся в текущее оперативное управление, а находим в нем узкие места и через технологические регламенты устраняем их. При этом мы не инспекторы, а эксперты-технологи. В то же время на наших совещаниях много дискутировались вопросы: а что это такое – оперативная работа, в том числе для начальника дороги в его новом качестве, для заместителя по региону, для начальника технологической службы. Вот у меня на рабочем месте установлен целый ряд информационных систем, из которых видны график движения, вагонопотоки, использование локомотивов, безопасность и т. д. Я постоянно пользуюсь этими данными для отслеживания эксплуатационной ситуации. Если вижу сбой, могу ли я равнодушно созерцать монитор компьютера и ничего не предпринимать, никак не вмешиваться в этот процесс? Вряд ли. Другой вопрос состоит в том, как именно мы должны в таких случаях вмешиваться, нужно ли
нам подменять какого-то конкретного ответственного работника из дирекции управления движением, тяги или инфраструктуры. Я стою на позиции, что подключаться к решению вопроса мы должны, но не подменяя никого, а выполняя свои функции по координации. В то же время есть ряд определенных серьезных проблем, по которым выстраивается новая работа. Это и повышение эффективности локомотивного парка на Восточном полигоне, и вопрос взаимодействия с портами. Здесь основное участие специалистов нашей вертикали обязательно, для нас это в какой-то мере и есть оперативная деятельность.

 

– А все-таки если взять даже такие нештатные ситуации, как неприем по портам или сбои на стыках дорог, – не является ли их разруливание работой движенцев?

 

– Движенцы работают обычно в соответствии с привычным процессом, по некоему шаблону, а если оперативная ситуация требует каких-то нестандартных или, я бы так сказал, нестандартизированных действий, то одна служба, без увязки с другими, их выработать не может. И катализатором для генерирования таких решений как раз и обязана служить технологическая служба. В ситуации, требующей взаимодействия многих участников перевозочного процесса, мы поможем быстрее отыскать правильный выход. Допустим, мы видим, что по каким-то причинам не выгружают зерно, но можно выгружать металл – и конвейер должен перестроиться под подвоз металла. Не выгружают металл, заняты портовые площади, но есть возможность выгружать трубы и т. д. Порт Новороссийск в состоянии выгружать в день 2 тыс. вагонов, а выгружает лишь
1,6 тыс. Значит, логистика требует доработки, о чем и шла речь в феврале на заседании координационного совета в Краснодаре. Мы выстраиваем сейчас эту систему для Северного Кавказа, чтобы поднять вагонооборот. Причем у нас есть хороший пример работы Санкт-Петербургского узла – портовой станции Автово, портов Усть-Луга и Высоцк: железная дорога совместно с морской гаванью работает с поездами не только тогда, когда они уже приходят в Санкт-Петербург, а еще на дальних подходах, когда состав на Свердловской дороге или только грузится на Западно-Сибирской. Диспетчерский аппарат уже тогда выстраивает порядок подведения поездов – каким из них дать приоритет в пути следования, с тем чтобы не вызывать затруднений с выгрузкой. Это пример хорошего взаимодействия с портами.

 

– Будучи начальником Куйбышевской дороги, Вы застали там период работы уже с технологической службой, а сегодня знакомы с опытом и в других регионах. Каково Ваше ощущение – технологические службы уже прижились на дорогах, нашли свое место? Не смотрят ли на них как на пятое колесо в телеге?

 

– Ну, то, что не как на пятое колесо, это сто процентов. А если этот термин все-таки применять, то тогда пятое колесо – это руль управления, аналогия может быть именно в таком смысле. Почти все начальники технологических служб назначены из руководителей структур, отвечающих за движение, техническую политику и др., то есть это люди как раз понимающие толк в технологии работы. Что касается их статуса, то я, например, на Куйбышевской дороге на еженедельных оперативных совещаниях первым давал слово как раз начальнику технологической службы. Он докладывал о том, как идет работа, какие есть сбои, как их можно устранить. А затем начальники других подразделений уже говорили о принимаемых мерах для стабилизации той или иной ситуации. Побывав на трех дорогах – Московской, Октябрьской и Северо-Кавказской, – я увидел практически то же самое. Это говорит о том, что новые службы не просто востребованы – без них руководители дорог уже не представляют, как дальше управлять этим процессом.

Другой момент: я увидел на Октябрьской и Московской магистралях, как там поставлен процесс с точки зрения современных достижений менеджмента качества. Например, на Октябрьской идет мощнейшая работа по стандартизации, разработке регламентов технологических норм, карт. Более того, мы всегда начинаем с описания связей – какие блоки, подразделения, конкретные люди друг с другом контактируют, в том числе и с точки зрения системы менеджмента качества. На дороге все эти связи прописали не просто, а по каждой создали параметры, кто за что отвечает. Так что в этой части начальники технологических служб, я считаю, достаточно солидно развернули работу, и руководители дорог без них уже не обходятся. Более того, на ряде магистралей начальники технологических служб стали заместителями председателей координационных советов, которые возглавляют начальники дорог, то есть они оказались востребованными и в этом качестве.

 

– Что касается разработки регламентов взаимодействия дирекций – этот пласт работы уже частично выполнен?

 

– По многим вопросам мы сегодня если начинаем и не с чистого листа (наработки, конечно, определенные есть), то во всяком случае нам приходится формировать новые документы. Сегодня нужно дополнительно разработать на каждой дороге порядка 70–80 документов, потому что имеется очень много взаимосвязей. В Центре это количество примерно такое же, только оно затрагивает центральный уровень. Мы определили приоритетные задачи. Первая – нужно провести аудит и ранжирование того необъятного количества бумаг, о которых я уже говорил. Когда мы начали их анализировать, то обнаружили, что они не укладываются в какую-то четкую иерархию. Поэтому нужно подготовить корпоративный стандарт и привести документы в соответствие с ним. Кроме того, бывает так, что существуют разные бумаги по поводу одних и тех же норм, причем дающие различающиеся параметры. Это недопустимо и требует унификации. Другая задача – разработка регламентов взаимодействия, которые сегодня просто отсутствуют. Например, недавно был подписан такой документ для ЦФТО и Центральной дирекции управления движением. Следующая задача – это унификация имеющихся у нас информационных систем. Мы всегда считали, что здесь должны быть согласованные действия, но жизнь вносит свои коррективы: кто-то продвинулся в разработках, кто-то замедлился, в итоге начинается разнобой, поэтому требуется технологическая координация. И еще одна из важных задач – создание системы увязки плана перевозок и ресурсного обеспечения с выделяемыми средствами на его реализацию.

 

– Чтобы решать такие задачи, у вас должны быть для этого большие ресурсы, прежде всего кадровые. Сколько работает специалистов в Центре, определена ли в окончательном виде его структура?

 

– Структура Центра выстроена так, что наша штатная численность – всего 12 человек. Это эксперты, высококвалифицированные специалисты. У нас серьезный конкурсный отбор, с каждым проводится глубокое собеседование, тестирование. Задача нашего сотрудника-эксперта заключается в том, чтобы системно организовать процесс выработки решений, квалифицированно его провести, сформировать рабочую группу, добиться, чтобы документ был качественно подготовлен профильными специалистами, проработан, согласован. Мы не исключаем, что жизнь внесет свои коррективы в организацию нашей деятельности, но пока она будет идти именно так. И более того, для своих экспертов и начальников технологических служб мы специально предусматриваем обучение в Корпоративном университете с уклоном на умение быть управляющим проекта. То есть мы ни в коем случае не собираемся подменять технологические блоки во всех дирекциях, а намерены привлекать к работе эти мощные инструменты.