В последнее время все внимание
транспортного сообщества было сосредоточено на адаптации к мировому финансовому
кризису. При этом представители компаний нередко высказывали мнение, что целый
ряд предпринимаемых ими действий можно рассматривать не только как чрезвычайные
меры, но и как достаточно универсальные шаги по рационализации, оптимизации и
оздоровлению своего производства. В этой связи представляет большой интерес
опыт функционирования в условиях кризиса такой системной для экономики страны
корпорации, как ОАО «РЖД». Об этом наше интервью с первым вице-президентом
компании ВАДИМОМ МОРОЗОВЫМ.
Гибкое
реагирование: право или обязанность?
– Вадим Николаевич, прежде всего
хотелось бы отметить тот факт, что накануне падения объемов перевозок, то есть
летом и осенью 2008-го, на железных дорогах России складывалась настолько
критичная обстановка с подвижным составом, что мировой финансовый кризис, можно
сказать, просто спас железнодорожников от их внутреннего кризиса. Вы согласны
с этим?
– Определенная доля истины здесь
есть, только неправильно думать, что это касается лишь железнодорожного
транспорта. Экономика в целом уже была очень сильно перегрета, и это
сказывалось на большинстве отраслей, включая все базовые. При таких раздутых
ценах на нефть, металлы, уголь, недвижимость и одновременно продолжающемся
спросе буквально на все – нечто подобное и должно было случиться. Рыночные
кризисы – это ведь, как известно, всегда реакция на неправильное регулирование
экономики, стремление самого рынка привести в некое равновесие реальный спрос,
предложение и находящиеся в обращении денежные ресурсы. Однако у нас на
железнодорожном транспорте была еще и другая причина дисбаланса спроса и
предложения в сфере перевозок. Это неравные условия предоставления под
перевозку подвижного состава разной принадлежности – приватного и инвентарного.
То есть здесь вполне назрела необходимость полного дерегулирования вагонной
составляющей тарифа, о чем уже много говорилось, писалось и вряд ли стоит
лишний раз повторяться. Сегодня в стадии практической реализации находятся
планы по созданию Второй грузовой компании – таким образом названная проблема
разбалансированности операторского рынка будет преодолеваться. Другое дело, что
кризис, безусловно, обострил целый ряд проблем, которые в условиях дефицитного
рынка были невидны или неважны. Теперь мы стали ими активно заниматься, и это
работает на повышение эффективности работы компании. В то же время хотел бы
подчеркнуть, что столь значительное падение объемов перевозок для
инфраструктурной отрасли является крайне болезненным процессом. Дело в том, что
на железнодорожном транспорте очень велики постоянные расходы, не зависящие от
конъюнктурных колебаний объемов перевозок грузов и пассажиров. Мы просто по
определению не в состоянии так гибко реагировать на ситуацию путем сокращения,
а затем и увеличения активов, совершенствования продуктовой линейки,
диверсификации производства и т. д., как это могут делать другие компании,
особенно, скажем, в сфере малого и среднего бизнеса. Невозможно, например,
ликвидировать сколько-нибудь значительную часть путей, станций и других
обустройств инфраструктуры, а затем в течение короткого времени все быстро
восстановить или даже нарастить мощности.
– И тем не менее, какие все-таки имелись в
арсенале компании рычаги и инструменты для адекватного реагирования на падение
спроса?
– Я начал бы с того, какие инструменты у нас, как и у любой
коммерческой структуры, работающей в рынке, должны были бы быть, но, к
сожалению, наши возможности в этом плане более чем ограниченны. Тут недавно
прочел как раз в вашем журнале, что одна транспортная фирма провела
исследование среди клиентов о том, что же они наиболее ценят сегодня в политике
транспортников. Даже запомнил заголовок, очень характерный: «Хотите лояльности
– снижайте цены и будьте вежливы». Ну, что касается вежливости к клиенту, это,
наверное, в наших силах, а вот самого нужного, самого необходимого инструмента
в условиях изменения конъюнктуры рынка – возможности гибко оперировать тарифами
на перевозку – у нас нет. Это, конечно, совершенно неправильно. Как показал
кризис, железная дорога должна иметь возможность в годы тучные накопить
некоторый жирок, а затем в годы тощие его тратить. Но для этого должно быть
так: растет цена реализации тех товаров, которые мы возим, – и соответственно
увеличивается тариф, то есть богатеет не только грузовладелец, но и перевозчик.
А потом уж, коль скоро наступают трудные времена, оба вместе беднеют, но
выживают. А у нас же провозной тариф, как говорится, зимой и летом одним
цветом, а следовательно, нам не с чего подкопить резервы. Этот вопрос, как известно,
очень старый, но и сегодня более чем актуальный. Мы полагаем, что уже назрела
необходимость предоставления ОАО «РЖД» права самостоятельного рассмотрения
целесообразности введения исключительных тарифов. Также не подлежит сомнению,
что необходимо законодательное закрепление обязанности регулирующего органа
прекращать ценовое регулирование при возникновении конкуренции на определенном
товарном рынке регулируемых услуг субъекта естественной монополии. Данное
положение отражено в проекте нового федерального закона «О железнодорожном
транспорте в РФ», который сегодня проходит согласование в причастных
ведомствах. Конечно, какие-то ограниченные действия, возможные в рамках
действующей нормативной базы, нами предпринимались и в ходе теперешнего
кризиса. Например, компания поддержала в органах исполнительной власти по
регулированию тарифов предложения грузоотправителей, направленные на увеличение
объемов перевозок. Так, были приняты решения и заключены соответствующие
соглашения о привлечении дополнительных объемов грузов с такими компаниями, как
ООО «СИБУР», ОАО «НОВАТЭК», ОАО «РейлТрансАвто» и ОАО «АвтоВАЗ». Также можно
говорить о том, что для минимизации последствий кризиса принято решение о более
низких параметрах индексации грузовых железнодорожных тарифов в 2009-м, чем
планировалось ранее. Напомню, что фактическое увеличение ставок составило в
январе сего года 5% вместо запланированных ранее 14%. Более гибким рычагом
здесь являются возможности компании по предоставлению дополнительных услуг при
перевозке грузов на договорной основе. Например, нами было принято решение не
производить индексацию среднесетевых ставок договорных сборов, за исключением
платы за отстой на путях общего пользования порожнего приватного подвижного
состава, а также ставок сборов, которые разрабатываются железными дорогами
самостоятельно.
– Наряду с дерегулированием
тарифов в последние годы остро стоял вопрос о снятии столь жесткого и
нецелесообразного в рынке обременения на оборот имущества ОАО «РЖД», которое
было установлено в законодательстве 2003 года. Эта проблема также дает о себе
знать в ходе кризиса?
– Да, разумеется. Ведь в обороте ограничены не только объекты
инфраструктуры общего пользования, но и иные, например вагоноремонтные депо,
промывочно-пропарочные станции, все объекты пассажирского хозяйства, акции
дочерних обществ и т. д. Как можно гибко реагировать активами в зависимости от
ситуации, если с ними практически ничего нельзя делать в плане реальной
рационализации ведения хозяйства и предпринимательства? Мы же таким образом
лишены очень многих путей зарабатывания дополнительных доходов, привлечения
инвестиций. Возможность оперативного и целесообразного, в зависимости от
конкретных экономических условий, оперирования своими ценами и активами – это
неотъемлемое право любого бизнеса или вида хозяйственной деятельности. Даже, я
бы уточнил, обязанность. Пока этого нет, о рыночной экономике на
железнодорожном транспорте говорить нельзя. Это будут пустые слова. Думаю, если
законодательство 2003 года включало в себя по этому поводу некоторые очень
сильные сдерживающие меры страховочного характера, то теперь настала пора их
либерализировать, дать возможность отрасли, так скажем, глубже дышать,
энергичнее двигаться, более гибко реагировать на спрос и добиваться больших
производственных успехов.
– И все-таки сегодня, в условиях
падения перевозок, может ли железная дорога создавать какие-то более
благоприятные условиях для клиентов?
– Все производственные процедуры у нас, как известно, расписаны
буквально по каждому шагу, то есть на все есть свои правила, регламенты,
инструкции и т. д. Но кое-что оперативно усовершенствовать все же удается. В
частности, в 2009 году были приняты такие меры, как установление сокращенных
сроков подачи заявок на перевозку грузов. Также предоставлялась возможность
осуществления перевозок без предварительной оплаты в период с 1 по 11 января
текущего года, а в дальнейшем – осуществления оплаты с использованием
договорного графика платежей либо с их отсрочкой путем предоставления
банковской гарантии. Сегодня также разрабатываются условия и механизмы работы
объединенным парком вагонов с участием собственников подвижного состава,
позволяющие привлекать операторов к перевозкам грузов на взаимовыгодных
условиях.
По
доходам и расходы…
– Как известно, если невозможно остановить
падение доходов, сокращают расходы. Что было сделано ОАО «РЖД» для минимизации
оперативных издержек?
– Здесь были предприняты просто беспрецедентные меры. Поскольку
ориентировочное снижение объемов перевозок определено в 2009 году в 19%, то для
достижения финансовой сбалансированности плановые расходы по перевозкам
потребовалось снизить по сравнению с первоначально рассчитанным уровнем на
173,1 млрд рублей. В первую очередь оптимизация коснулась затрат, напрямую
зависящих от объемов перевозочной деятельности, – они снижены на 36,3 млрд
руб., или 21% от общей величины сокращения расходов. Уменьшены на 26,1 млрд
руб. зависимые издержки на потребляемые топливно-энергетические ресурсы и на
10,2 млрд зависимые материальные расходы. Если говорить о таких вещах, как
капитальный ремонт основных фондов, то в 2009 году затраты на него снижены от
первоначального плана на 46,6 млрд руб. В связи с этим остаются не размещенными
в ремонт 6,7 тыс. км пути, 1,1 тыс. единиц тягового подвижного состава, 3,5
тыс. грузовых вагонов. Также из программы капремонта полностью исключены здания
и сооружения, кроме находящихся в аварийном состоянии. Вот еще цифры.
Общехозяйственных и административно-управленческих издержек компания в 2009
году сократит на сумму более чем 3 млрд руб. Снижены расходы на амортизацию и,
соответственно, налог на имущество на 26,5 млрд руб. за счет отставки в резерв
подвижного состава в связи с падением объема работ, изменениями инвестиционной
программы, сроков ввода основных фондов и приведения коэффициентов переоценки
стоимости основных фондов к реально складывающимся в нынешних условиях ценам.
Наряду с этим предпринимаются такие меры, как активизация работы по выводу на
аутсорсинг непрофильных видов деятельности. В начале 2009 года создано управление
консолидированной отчетности по МСФО. Это позволит перейти на учет основных
средств по справедливой стоимости, что приведет к выявлению объектов, которые
не генерируют доход, и последующему их списанию. Также ускорено разграничение
затрат компании по видам деятельности, в частности, мы уже приступили к
разделению локомотивного хозяйства на эксплуатационную и ремонтную
составляющие, что даст нам возможность лучше видеть здесь возможности для более
рационального ведения хозяйства.
– Задания по экономии электроэнергии
всегда давались и раньше. Неужели обнаружились значительные резервы?
– Конечно, сегодня мы самым тщательным образом подходим к вопросам
экономии энергоресурсов. Нельзя не упомянуть о том, что еще с 2004-го в
соответствии с Энергетической стратегией ОАО «РЖД» на период до 2010 года и на
перспективу до 2030 года целенаправленно разрабатывается многоуровневая
автоматизированная система коммерческого учета электроэнергии (АСКУЭ). Она
позволяет обеспечить полную наблюдаемость коммерческих перетоков электроэнергии
в сетях компании при совершении коммерческих операций на рынке, снизить уровень
потерь, обеспечить полный и точный учет и контроль за потребляемой энергией,
участвовать в оптовом рынке и эффективно использовать преимущества результатов
реформы электроэнергетики. За 2008 год суммарная эффективность применения
данной системы в ОАО «РЖД» составила 3,1 млрд руб., в том числе экономия от
снижения потерь электрической энергии – 1,4 млрд. В нынешнем году деятельность
по созданию АСКУЭ будет продолжена. Нами также проведена и целенаправленная
работа по снижению регулируемых тарифов на электрическую энергию. По некоторым
регионам достигнуты договоренности с соответствующими регулирующими органами об
уменьшении тарифов на электроэнергию в объеме электротяги поездов. Например,
для Московской железной дороги в границах г. Москвы установлен тариф
экономического развития с целью финансирования энергосберегающих мероприятий.
Кроме того, в Московской, Орловской и Челябинской областях затраты на
электроэнергию снижены посредством выбора дифференцированных по зонам суток
тарифов.
– Нашли ли в период кризиса оперативное
применение какие-либо энерго- и ресурсосберегающие технологии перевозок?
– Эта работа проводилась нами и ранее, на плановой долгосрочной основе,
и в компании принят даже специальный проект «Внедрение ресурсосберегающих
технологий на железнодорожном транспорте». Прежде всего здесь нужно отметить
такое направление, как использование инновационных технологий, в том числе с
применением альтернативных источников энергии (сжиженного природного газа и
водорода), а также развитием спутниковых технологий в сфере управления и
контроля дислокации поездов, производства работ по мониторингу состояния и
ремонту объектов инфраструктуры и др. Например, в 2008 году у нас был
реализован ряд пилотных проектов по внедрению светодиодных систем освещения.
Предварительный анализ результатов этих работ показал, что потребление
электричества на внедряемых объектах снизилось более чем на 40%. Полномасштабно
внедряется система автоведения поездов, что позволяет, помимо уменьшения
численности контингента, обеспечить до 5% экономию электроэнергии. Одним из
способов сокращения расхода дизельного топлива в компании является внедрение
системы прогрева дизеля тепловозов. Эксплуатация маневровых тепловозов,
оборудованных такой системой, подтвердила реальную возможность экономии топлива
до 15%. Массовое внедрение данной инновационной меры было начато с 2008 года.
Один из наиболее интересных примеров реализации прорывных технологий – это создание
совместно со специалистами аэрокосмического комплекса первого в мире
магистрального газотурбовоза мощ- ностью 8300 кВт, работающего на сжиженном
природном газе. Я бы вообще сказал, что в настоящее время, после довольно
продолжительного периода стагнации в транс- портном машиностроении, производители
железнодорожной техники начинают применять передовые ресурсосберегающие
технологии мирового уровня. Не скрою, что этому прямо способствует
последовательное ужесточение требований ОАО «РЖД» к качеству и эксплуатационным
характеристикам новой техники, непосредственное участие компании в развитии
рынка отечественного транспортного машиностроения. Практическую реализацию
новой концепции взаимоотношений с производителем можно показать на примере
создания грузового электровоза постоянного тока 2ЭС6, спроектированного и
изготовленного Уральским заводом железнодорожного машиностроения.
– В период кризиса
нормализовались цены на целый ряд продукции, в том числе потребляемой и
железными дорогами. Насколько существенно удалось снизить закупочные цены у
основных ваших поставщиков? Нельзя ли привести конкретные, наиболее
показательные примеры?
– Да, действительно, это важное направление снижения затрат. Поэтому
начиная с середины 2008 года достаточно результативно проводилась работа с
основными нашими контрагентами, в частности, по доведению цен до уровня IV
квартала 2007-го. Могу сообщить в этой связи, что были снижены цены на
продукцию таких крупных поставщиков, как ООО «Евразхолдинг» (рельсы и рельсовые
скрепления – на 17,2%, цельнокатаные колеса – на 6,9%), ОАО «Магнитогорский
металлургический комбинат» (рельсовые скрепления – на 33,3%), ОАО
«Северсталь-Метиз» (рельсовые скрепления – на 33,3%), ООО «Промтрактор-Промлит»
(вагонное литье – на 15%), ОАО «ТД «ЕПК» (подшипники – на 12,4%). В целом по
продукции металлургического комплекса уменьшение закупочных цен в среднем
составило: на сортовой прокат – 41%, на листовой прокат – 33%, чугун – 56%. По
нефтеперерабатывающим предприятиям данные таковы: на дизельное топливо – 34%,
на мазут топочный – 43%. Это позволило сократить себестоимость, например,
ремонта одного километра пути на 21%, что дало возможность дополнительно
охватить реконструкцией и ремонтом 1,3 тыс. км пути. Себестоимость ремонтов
локомотивов и линейного оборудования снизилась на 10%. Таким образом, за счет
проведения мероприятий по регулированию закупочных цен поставщиков и
подрядчиков материальные затраты компании снижены на 18 млрд руб.
К
стратегии клиентоориентированного бизнеса
– Хотелось бы затронуть и такую
всегда животрепещущую в любой компании тему, как меры по экономию фонда
заработной платы. Насколько пришлось сократить контингент работающих? Считаете
ли Вы, что такие меры хотя и болезненны в социальном плане, но на самом деле
периодически необходимы, так как позволяют руководителям всех уровней
избавиться от наименее активных, квалифицированных и дисциплинированных
работников?
– Начну с последнего вопроса. Возможно, где-то Вы и правы, но
необходимо, опять-таки, иметь в виду специфику железнодорожного транспорта. Да,
с нарушителями дисциплины, людьми на железной дороге случайными,
безответственными, мы периодически расстаемся – и для этого есть вполне
определенные нормативные процедуры. Но думаю, что какие-то широкие кампании в
этой связи у нас просто недопустимы. Во-первых, чтобы подготовить хорошего
специалиста-железнодорожника по той или иной специальности, надо затратить
немало труда, средств и времени. А значит, если избавишься от значительной
части кадров в период падения работы, то где потом их наберешь, когда наступит
подъем? Во-вторых, железная дорога – это ведь не просто «рабочие места». Это
своего рода стихия, к которой люди очень часто прикипают душой, сердцем, видят
в ней свой большой родной дом, очень дорожат причастностью к профессии
железнодорожника. Поэтому у нас в отрасли всегда было очень бережное отношение
к людям или, как мы любим говорить, к нашей основной ценности, золотому фонду.
В кризисных условиях основная задача менеджеров компании заключается в том,
чтобы сбалансировать финансовые результаты работы, не доводя до социальной
напряженности в коллективах, и сохранить основной кадровый состав. В целях
недопущения массового сокращения численности работников и одновременно
оптимизации затрат на оплату труда был разработан комплекс адекватных мер, в
том числе за счет предоставления отпусков без сохранения заработной платы,
введения режима неполного рабочего времени, уменьшения размеров премирования и
др. То есть мы все вместе как бы затягиваем пояса, чтобы сохранить людей. Причем
даже при таких условиях конкурентоспособность заработной платы
железнодорожников все это время обеспечивалась в большинстве регионов страны.
За I квартал 2009 года из структурных подразделений ОАО «РЖД» уволено 25,9 тыс.
человек, из них по собственному желанию – 15,5 тыс., в связи с выходом на
пенсию – 9,4 тыс., по сокращению штата – всего лишь 1 тыс. Вместе с тем на
работу в компанию принято 6,7 тыс. человек, в том числе около тысячи
вернувшихся на прежнее место работы из рядов Российской армии. Списочная
численность работников за данный период была снижена на 19,2 тыс. Всего в 2009
году уменьшение численности работающих планируется в размере 53 тыс. человек,
что составляет только 25% от необходимого, согласно объемам перевозок, уровня.
При этом применяются и будут активно использоваться впредь такие меры, как
повышение квалификации, переподготовка, обучение работников смежным профессиям,
ротация кадров внутри компании. Так, например, избыточный контингент
локомотивных бригад направляется в дорожные технические школы и учебные центры
для повышения класса, получения вторых прав управления, обучения для работы «в
одно лицо», а также для приобретения второй профессии – составитель поездов,
главный кондуктор, осмотрщик вагонов, монтер пути и т. д. Также мы практикуем
ограничение приема новых работников, за исключением выпускников учебных
заведений, обучавшихся по целевым направлениям или вернувшихся из армии. Ну и,
разумеется, все усилия будут направлены на то, чтобы оптимизировать численность
персонала в основном путем естественной убыли (уход на пенсию, по собственному
желанию и т. д.). Здесь нельзя резать по живому.
– На 2009 год планируется
снижение объемов перевозок в среднем на 19%. Какие это будет иметь последствия
для ОАО «РЖД» в стратегическом смысле? На чем придется экономить впредь и есть
ли идеи по способам увеличения доходов некими дополнительными, может быть, даже
нетрадиционными способами?
– Как я уже упомянул, железнодорожный транспорт, равно как и другие
инфраструктурные отрасли, не может развиваться, ориентируясь только на
сегодняшний рыночный спрос. Поэтому необходимо опережающими темпами готовить
транспортную инфраструктуру для обслуживания перспективных сегментов рынка, для
того чтобы в период улучшения экономической конъюнктуры не образовался дефицит
провозных мощностей, который стал бы тормозом на пути развития экономики и
повышения благосостояния общества. Безусловно, сегодня более жесткие внешние
условия для бизнеса заставляют максимально строго подходить к оценке
экономической эффективности инвестиционных проектов компании. Тем не менее,
думаю, правильнее будет говорить не об экономии издержек, а, скорее, об
оптимизации всей производственной деятельности ОАО «РЖД» и повышении
эффективности его работы. Это надлежит делать прежде всего за счет реализации
предусмотренных Стратегией железнодорожного транспорта мероприятий по внедрению
новых технологий, современных систем управления перевозками, приобретению
подвижного состава с новыми качественными характеристиками, созданием новых
прибыльных мощностей и т. д. Сегодня нам необходимо использовать кризисную
ситуацию для формирования нового качества и эффективности работы, новых
корпоративных ценностей. Необходимо повышать коммерческую дисциплину,
досконально знать и эффективно удовлетворять потребности каждого клиента.
Фактически нам необходимо реализовать стратегию клиентоориентированного
бизнеса. Такая задача была поставлена президентом ОАО «РЖД» Владимиром
Ивановичем Якуниным на итоговом правлении компании в декабре 2008 года. Как я
уже говорил, необходимо добиться обладания такими инструментами, которые дадут
нам возможность не просто поддержать, а качественно улучшить свои позиции на
рынке за счет создания и продвижения инновационных транспортных продуктов и
услуг. Таких конечных продуктов, как например, «Транссиб за 7 суток», который
создаст условия для привлечения евро-азиатских товаропотоков на российские
железные дороги и соответствующему увеличению доходной базы ОАО «РЖД».
– Какие бы Вы выделили приоритеты
по Инвестиционной программе ОАО «РЖД» на 2009-й и ближайшие годы?
– Учитывая прогнозируемое падение объемов перевозок, инвестиционные
ресурсы компании сосредоточены в первую очередь на обновлении основных фондов
инфраструктурных хозяйств. Достигнуть такой концентрации нам удастся нелегкой ценой,
а именно за счет замедления реализации ряда перспективных проектов развития
инфраструктуры и прочих выделенных проектов. Если говорить об инвестиционном
бюджете компании на 2009-й, я бы обозначил следующие приоритеты. Первый блок –
это «Олимпийские проекты». Второй – работы по обновлению инфраструктуры и
подвижного состава. Третий – остальные проекты по обновлению хозяйств (за
исключением хозяйства перевозок), а также объекты по строительству и
реконструкции искусственных сооружений. Четвертый – проекты по развитию
инфраструктуры транспортных направлений и объекты, включенные в проект
«Хозяйство перевозок». Ну и пятый блок – прочие выделенные проекты.
– Насколько, по Вашему мнению,
нынешний кризис повлияет на реализацию Стратегии развития железнодорожного
транспорта до 2030 года?
– Данный документ был разработан, как известно, в увязке с Концепцией
долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до
